Управління потенціалом

 

В сучасних економічних  умовах, що характеризуються значною тривалістю обігу коштів більш доречним є використання показника «період обороту» через більшу його інформативність і простоту інтерпретації отриманих результатів.

Результати  розрахунку системи показників оборотності  будемо вести окремо для необоротного та оборотного капіталу через значну різницю у швидкості їх обігу. Показники, що характеризують обіг необоротного капіталу наведені в табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Період обороту  оборотних коштів

Найменування  коефіцієнта	2009 р	2011 р	Відхилення
			+,-	%
1.Період обороту  всіх оборотних коштів	127,1775	249,1096	121,9321	95,87553
2. Період обороту  запасів	26,28841	76,71233	50,42392	191,8105
3. Період обороту  тварини на відгодівлі	0	0	0
4. Період обороту  незавершеного виробництва	20,44654	63,0137	42,56716	208,1876
5. Період обороту  готової  продукції	0	0	0
6. Період обороту  товарів	20,44654	53,42466	32,97812	161,2895
7. Період обороту  дебіторської заборгованості	41,68174	95,61644	53,9347	129,3965
8. Період обороту  грошових коштів	32,13028	67,12329	34,99301	108,9098
9. Період обороту  інших оборотних коштів	0,292093	1,232877	0,940784	322,0837
10. Період обороту  витрат майбутніх періодів	0	0	0
11. Період обороту  короткострокових фінансових вкладень	0	0	0

 

2.3. Оцінювання ефективності  формування та використання конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Найбільш поширеною  у світовій практиці є методика SWOT - аналізу (англійська абревіатура слів: strengths - сили, weaknesses-слабкості, орроrtunities - можливості, troubles - загрози). Цей метод є засобом оцінки як внутрішнього, так і зовнішнього середовища, і використовується в стратегічному аналізі і у визначенні конкретних перспектив підприємства. В рамках методу SWОТ підприємство, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні і слабкі сторони, а з іншого боку на їх основі визначає можливості і загрози, відповідно. Результати аналізу звичайно надаються у вигляді табл. 2.13. Розглянемо маркетингові загрози та можливості для ПАТ «Азот».

Таблиця 2.13

Маркетингові  загрози

Загрози	Бальна оцінка	Ймовірність реалізації
Вплив світової фінансової кризи, обвал курсу національної валюти, різке зростання цін в  національній валюті при зупинці росту заробітної плати	20	0,9
Адміністративні бар’єри для ведення господарської  діяльності	14	0,5
Можливе зменшення  надходжень іноземних інвестицій Зростання  ціни на товар через відсутність  виробництва якісних вітчизняних  добрив	18	0,7
Зменшення попиту на ринку добрив	20	0,6
Зменшення реалізації за рахунок зростання ринкового  попиту на дешеві добрива	20	0,6
Погана забезпеченість країни технологіями та обладнанням, що примушує підприємство імпортувати  дорогу іноземну сировину	14	0,8
Зменшення надходжень іноземних інвестицій для розвитку виробництва вітчизняних добрив	15	0,4
Зростання інфляції та рівня витрат на виробництво добрив	16	0,3
Зменшення обсягів  банківського кредитування та зменшення  попиту на добрива	15	0,8

 

 

Таблиця 2.14

Маркетингові  можливості

Можливості	Бальна оцінка	Ймовірність реалізації
Збільшення  обсягів імпорту та реалізації продукції  за рахунок тенденцій розширення ринку України західними фірмами  при кризі внутрішнього попиту в  Європі	20	0,7
Активізація кредитних схем збуту продукції	18	0,9
Підтримка практичних дій уряду по впровадженню принципів  СОТ та зниженню митних бар’єрів	11	0,8
Прийняття участі у експериментальних проектах бюджетного будівництва	10	0,95
Диференціація товару, розширення асортименту продукції	16	0,7
Розширення  товарного асортименту, можливе  виконання індивідуальних замовлень  на фермерські господарства	18	0,6
Використання  новітніх енергозберігаючих технологій	14	0,4
Зниження ціни на товар за рахунок використання вітчизняної сировини	14	0,4
Збільшення  частки ринку за рахунок виробництва  нових товарів	12	0,6

Проведемо SWOT-аналіз

Таблиця 2.15

Результати SWOT-аналізу

Сильні сторони Високі технологічні показники товару Використання новітніх  технологій Високий імідж торгової марки Висока кваліфікація персоналу Великі надходження інвестицій Швидка розробка нових товарів Вигідне географічне розташування заводу-виробника та мінімізація транспортних витрат	Слабкі сторони Висока ціна Технічний супровід товару Канали збуту Маркетингові дослідження
Можливості Підвищення попиту на товар - щорічне зростання обсягів фермерських господарств в середньому на 8-10% Підвищення вхідних бар’єрів за рахунок введення в Україні державних норм ДСТУ, що регламентують виробництво добрив	Загрози Подорожчання імпортованої продукції за рахунок катастрофічного обвалу курсу гривні по відношенню до курсу долара США та євро Падіння попиту на добрива на ринку України

З таблиці 2.15 видно, що ПАТ «Азот» є конкурентоздатним підприємством та займає провідне місце на ринку. При розширенні асортименту та більшому стимулюванні збуту фірма може зайняти більш вагомі позиції.

Підприємству  потрібно розробити конкретні стратегії  з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить фірмі конкурентні переваги.

 

Розділ 3. Діагностика  стану та розвитку потенціалу підприємства

3.1. Побудова інтегрального показника оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Основними конкурентами на ринку для ПАТ «Азот» являються ПАТ «Сумихімпром», ПрАТ «Дніпровський завод мінеральних добрив», ПАТ «Амофос») .

Для початку дамо оцінку конкурентних позицій ПАТ «Азот» використовуючи 5 сил конкуренції за М.Е. Портером.

1. Загроза появи нових конкурентів.

Перешкодою для появи  нових конкурентів служать наступні бар’єри:

• Затрати на придбання основних фондів є досить великими. Тому більшість існуючих підприємств створено на базі раніше існуючих підприємств, шляхом їх приватизації, ПАТ «Азот» не є виключенням.
• «появу» на ринку виробників інших країн та нашої у тому числі стримують «відносно» невисока платоспроможність споживачів, що стримує інтерес, через можливість отримання незначних для інших виробників прибутків.

2. Загроза заміни даного продукту.

Добрива належать до потреби  сільгоспвиробника, розвиток, зміни знаходяться в тісному зв’язку з розвитком стилю життя людини. Історія добрив нероздільна із історією виробництва продуктів рослинного походження. Зміни споживача можуть стосуватися лише вимог до добрив, а не його потреби.

3. Сила позиції постачальників

 Для того, щоб визначити  вплив постачальників на конкурентні  позиції ПАТ «Азот», то перерахуємо перелік матеріалів, що використовується в виробництві:

• хiмiкати;
• пакування;

З постачальниками матеріалів у ПАТ «Азот» є довготривалі і позитивні зв’язки, жодного нового постачальника підприємство не використовувало уже протягом 28 х років, отже даний напрямок дозволяє робити позитивні висновки.

4. Сила позиції споживачів.

Насамперед визначимо  цільовий сегмент споживачів, на яких орієнтована продукція ПАТ «Азот». Структура реалізованої продукції підприємства за цільовими ринками розподілена так: 89% складають мiнеральнi добрива; 11% - iншi хiмiчнi засоби.

Враховуючи цю особливість  можна зробити висновок, що основний перспективний цільовий ринок споживачів для ПАТ «Азот» є звичайні виробники продуктiв рослинного походження. Тому в подальшому всі дослідження будуть зорієнтовані саме на цей цільовий ринок. Крім того, із загальної чисельності населення доцільно виключити населення з доходами нижче середнього (тобто присадибнi дiлянки), так як воно являє собою неплатоспроможний сегмент споживачів.

Не дивлячись на те, що ціни на добрива ПАТ «Азот» значно нижчі цін наших та інших аналогів, маючи доходи нижчі середнього (нижче прожиткового мінімуму), цей сегмент ринку не може бути здатним оплатити данi добрива.

Для сегментації вибраного  цільового ринку скористаємося  вторинною інформацією, журналів, де надаються результати вибору споживачів в відношенні переліку мiнеральних  добрив. Проведене дослідження визначило, що критеріями сегментації споживачів є рівень доходів підприємств (розмiр) уподобання (використовувані зазвичай консервативні. Користуючись статистичною інформацією (маркетингові дослідження приватного підприємства «Шлях» – огляд ринків добрив), визначимо структуру цільового ринку (рис.3.1 ):

Для того, щоб правильно  обрати приваблюючий цільовий сегмент, скористаємося системою переваг  кожного сегмента:

1-2-й сегменти. Ціна для них не є основною при виборі добрив. Обирають за якістю та за схильнiстю до нововведень. Середина сегменту споживачів 1 вважають за краще ознайомлюватися з виробами за каталогами, а представники сегменту 2 – замовляти під замовлення під свій індивідуальний ризик.

3-й  сегмент при виборі керується:

• прогресом
• зручністю використання;
• ціною.

4-й сегмент. Критерії вибору:

- обирають добрива одного виробника для всього виробництва;

- звертають увагу на новинки;

- обирають вiдомi марки;

- ціна.

 20% частка з високими доходами (великих пiдприємств)

80% частка середніми доходами (середнiх пiдприємств)