Управління потенціалом

Відносна частка ринку

Висока      Мала     

ТЕМПИ ЗРОСТАННЯ	Низькі                              4 Зірки                                                                         1	2      3 Тяжка дитина
	Дійна корова     Високі	Собака

Рис.3. 6. Матриця БКГ

 

За темпами  росту ринку та відносної його продукти ПАТ «Азот» потрапили до поля «зірки». Але деякі товари можна віднести до поля «важкі діти» через відносно невелику їх частку на ринку.

Далі побудуємо  таблиці необхідні для побудови матриці Мак-Кінзі.

Таблиця 3.7

Експертна оцінка привабливості ринків

Характеристика  привабливості	Частка	1	2	3	4
Розмір і  темпи росту ринку	0,2	4	4	5	5
Якість ринку	0,1	3	3	4	5
Конкурентна ситуація	0,4	3	4	3	4
Вплив зовнішнього  середовища	0,3	5	3	4	4
Підсумок	Х	3,8	3,2	3,8	4,3

 

Таблиця 3.8

Експертна оцінка конкурентних позицій підприємств

Характеристики  позицій	Частка	1	2	3	4
Відносна позиція  на ринку	0,2	4	5	5	5
Відносний потенціал  підприємства	0,25	4	4	5	4
Відносний  потенціал персоналу	0,2	4	4	5	5
Відносний потенціал  інших показників	0,35	5	4	3	4
Підсумок	Х	4,35	4,2	4,3	4,6

Таблиця 3.9

Розрахунок  показників для побудови матриці  Мак-Кінзі

Оцінка привабливості ринку

1	2	3	4
3,8	3,2	3,8	4,3

Оцінка конкурентних позицій підприємств

1	2	3	4
4,35	4,2	4,3	4,6

 

При аналізі  положення окремих підприємств було виявлено наступне:

Згідно матриці  БКГ до складу «зірок» входять 2 підприємства, в тому числі «Азот », як згадувалося воно знаходиться на проміжку між «важкими дітьми» та «зірками», іншим конкурентом є: ПАТ «Амофос» жодного підприємства не входить до «собак», і до області «дійних корів», до «важких дітей» відноситься також 2 конкуренти: ПАТ «Сумихiмпром» та ПрАТ «Дніпровський завод мінеральних добрив» при цьому необхідно врахувати, що інші два конкуренти незважаючи на своє перебування в «Зірках» прямують до «Дійних корів»

Згідно матриці  Мак-Кінзі в зоні тих, що програли не має жодного підприємства:

1) по матриці БКГ ПАТ «Азот» відноситься до зірок, а по матриці Мак-Кінзі між середнім бізнесом і переможцями. Як правило, до дійних корів відносяться підприємства, що знаходяться на стадії стабільного розвитку та прибутку, що обіцяють високі темпи зростання ринку, по матриці Мак-Кінзі ми бачимо, що привабливість даного ринку вища середньої, а конкурентні позиції високі. Таким чином, очевидно дане підприємство буде тривалий період перебувати у стадії «Зірок» потім «Дійних корів» і приноситиме високий прибуток.

2) по матриці БКГ ПАТ «Азот» відноситься до важких дітей і по матриці Мак-Кінзі знаходиться між середнім бізнесом і переможцями а, отже, ситуація є спірною, якісь сторони не враховані в аналізі.

3) по матриці БКГ ПАТ «Азот» відноситься до "важких дітей» а по матриці Мак-Кінзі до прямує до переможців, ситуація аналогічна із попередньою

4) по матриці  БКГ ПАТ «Азот» відноситься до «зірок», а по матриці Мак-Кінзі до переможців, що є найпривабливішим із усіх становищ.

Отже, ПАТ «Азот» перебуває в зірках і вступає до переможців, що характеризує його позицію як дуже стабільну.

За наслідками аналізу можна сказати, що портфель аналізу незбалансований. У портфелі містяться в основному "важкі діти" і "зірки" (по БКГ) або "переможці" і "середній бізнес" (по Мак-Кінзі), що вимагають вкладення грошових коштів для свого розвитку. І немає жодної "собаки" (БКГ) або "прибуткового бізнесу (Мак-Кінзі), які б забезпечували наявність цих грошових коштів. Для досягнення збалансованості портфеля необхідно розглядати конкурентів, що знаходяться у всіх клітинках матриць, оскільки не дослідивши їх знання небезпек на ринку є не повним.  Отже, оцінюване підприємство потребує більш детального вивчення розміщення на ринку і вжиття заходів для покращення становища.

А в загальному шляхи підвищення конкурентоспроможності товарів в діяльності підприємства «Азот» можна визначити із оцінки рівня конкурентоспроможності фірми «Азот», в порівнянні з підприємствами конкурентами ми побачили, що вона за всіма показниками прирівнюється до основних конкурентів.

 

3.3. Шляхи вдосконалення процесу формування конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність  підприємства – це результат «конкурентних  переваг за всім спектром проблем  управління компанією».

Підприємство  розглядається як система, конкурентоспроможність якої залежить: від конкурентоспроможності її входу, тобто ресурсного потенціалу; від конкурентоспроможності кожної підсистеми підприємства та їх взаємодії; від конкурентоспроможності виходу, тобто товару. На нашу думку, конкурентоспроможність підприємства – це комплекс економічних характеристик, орієнтованих на потреби споживачів і здібності конкурентів, знання стану і тенденції розвитку ринку, уміння створювати продукцію і доводити її до споживачів, які віддадуть перевагу їй над іншими товарами на ринку.

Підвищення  конкурентоспроможності уявляє собою  процес змін та потребує управління та наявність стратегічного підходу  підприємства, тобто для ефективного  функціонування підприємства необхідна  розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії.

Процес підвищення конкурентоспроможності потребує врахування специфіки взаємозв’язку як між  елементами організації, так і з  їх оточенням, і уявляє собою процес прийняття рішень (включаючи цілі, методи, плани) по досягненню цілей підвищення конкурентоспроможності.

Основними сферами  підвищення конкурентоспроможності є: управління інноваціями та технологіями; процес виробництва; використання інформації; управління людськими ресурсами; управління змінами тощо.

У сфері технологій вагомі резерви підвищення конкурентоспроможності охоплюють: виключення дублювання в дослідженнях з метою уникнення зайвих витрат, усталене фінансування державного замовлення на дослідження та реалізацію національних цільових програм, спільні роботи з зарубіжними інвесторами. Впровадження інновацій сприяє досягненню ринкових конкурентних переваг завдяки випередженню конкурентів у часі.

Перспективними  напрямками підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення  використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.

Активізація людського  фактору у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи  організаційних цінностей і правил поведінки і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників. Кадри є важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньо організаційного клімату.

До основних засобів підвищення конкурентоспроможності можна віднести: ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів; обґрунтована рекламна політика; створення нової продукції; підвищення техніко-економічних і якісних характеристик продукції; виявлення і забезпечення переваг продукту порівняно з його замінниками; виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, які виробляються конкурентами, і використання одержаних результатів у діяльності фірми; модернізація обладнання; визначення можливих модифікацій продукту; всебічне зниження витрат; виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції; вдосконалення обслуговування у процесі купівлі та після продажного сервісу; пристосування продукції до роботи в різних умовах; диференціація продукції; посилення впливу на споживачів тощо.

Отже, підтримка  високої конкурентоспроможності підприємства означає, що всі його ресурси використовуються настільки продуктивно, що воно стає більш прибутковим, ніж його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів і послуг та його продукція користується постійним попитом.

ВИСНОВКИ

ПАТ «Азот» згортає свою операційну діяльність, але при цьому значно збільшує інвестиційну діяльність – вкладення у реальні та фінансові інвестиції. Пасиви балансу показують звідки підприємство бере кошти на свою діяльність. Це можуть бути власні або залучені кошти. В 2009 р. власний капітал складав 37,5%, а позиковий 62,5%. В 2010 р. частка власного капіталу збільшилась до 39,2%, а позичкового зменшилась до 60,8%. В 2011 р. показники становили 42,7% та 57,3% відповідно. За досліджуваний період частка власного капіталу в структурі капіталу ТОВ «Нова Торгова Група» збільшилась на 5,2%.

Основою формування фінансових ресурсів досліджуваного підприємства є власний капітал, що свідчить про фінансову стійкість підприємства. З кожним роком частка власного капіталу у структурі капіталу збільшується завдяки збільшенню його обсягу та зменшенню обсягу позик. Слід відмітити, що при загальній позитивній тенденції збільшення власного капіталу за період аналізу (окрім незначного зменшення у 2010 р.), майже всі складові його структури зменшувались (завдяки значному збільшенні частки нерозподіленого прибутку). Так, наприклад, нерозподілений прибуток за 2009-2011 рр. збільшився майже на 7%, а резервний капітал зменшився на 0,7%, статутний – на 6,2%.

Найбільшу частку в структурі власного капіталу досліджуваного підприємства займає нерозподілений прибуток. В 2009, 2010 та 2011 рр. показник становить 58%, 66% та 65% відповідно. Причиною є отримання позитивних фінансових результатів та зменшення рівня реінвестування отриманих коштів та послаблення інвестиційної діяльності.

За досліджуваний  період в структурі позикового капіталу підприємства збільшилася частка короткострокової заборгованості за товари, роботи, послуги на 7,5 відсоткових пункти. А платежі за короткострокові кредити банків, навпаки, зменшились майже на 12 відсоткових пункти.

Дохід від реалізації продукції за аналізований період зменшився на 75% і становив 601,3 тис. грн. у 2011 р., тоді як у 2009 р. його обсяг складав 2429,2 тис. грн. Відповідно, це відобразилося і на валовому прибутку підприємства (-77% за 2009-2011 рр.). Інші операційні доходи мали незначний вплив на прибуток від операційної діяльності, який протягом аналізованого періоду зменшився на 71% і його падіння склало 717 тис. грн. Найбільшими темпами зниження обсягу прибутку від операційної діяльності відбувалося протягом 2010 р. – скорочення склало 76%. Разом з тим, впродовж 2011 р. ситуація дещо покращилась – ріст склав 44 тис. грн. Подібні зрушення зумовлені скороченням адміністративних витрат, витрат на збут та інших операційних витрат на 68%.

Також спостерігається  отримання доходу від участі в капіталі. Річна сума доходів 2009 та 2010 рр. становила близько 20 тис. грн. Однак, у 2011 р. з’являються втрати від участі в капіталі у розмірі 38,5 тис. грн., що спричинило зменшення річного доході підприємства.

Фінансову діяльність підприємства можна прослідкувати  в наступних статтях: інші фінансові доходи (зростання у 2 рази протягом 2010 р.), фінансові витрати (за останні три роки зросли на 83% через збільшення відсоткових ставок по банківським кредитам).

Не зважаючи на це, чистий прибуток підприємства зменшився на 76%. Найбільші темпи падіння цього показника спостерігаються протягом 2010 р. – 72%. Протягом же 2011 р. зниження обсягу чистого прибутку уповільнилось і склало лише 15%.