Внутрифирмовое планирование, его роль в эффективной коммерческой деятельности предприятия

          Основные клиенты – сельскохозяйственные производственные кооперативы, перерабатывающие предприятия, предприятия транспорта, промышленные и строительные

                                                                      23

предприятия и другие предприятия республики. Рынок фирмы развивается, расширяется клиентура.

       Фирма имеет 12 филиалов, которые расположены во всех областных центрах и крупных городах республики.   Основная их деятельность – оптовая торговля. Также фирма

работает с 11 предприятиями на условиях реализации товара и 11 предприятиями на условиях консигнации на территории Республики Беларусь.

        Широкий  ассортимент    продукции,  хорошо   оборудованы  складские   помещения,

коллективная форма собственности, давние, хорошо отложенные связи с заводами-изготовителями.

       Хорошие железнодорожные и автомобильные подъездные пути к самой фирме, недалеко от фирмы проходит автомобильная, железнодорожная магистрали Москва-Минск-Брест. Складские помещения полностью механизированы. Имеются персональные компьютеры, позволяющие полностью автоматизировать процесс обработки данных.

      

            2.5 Организационный план управления предприятием.

        «Фирма Белсвит»  представляет собой закрытое  акционерное общество и ведет  свою деятельность на основе  Гражданского кодекса РБ № 218-3 от 07.12.1998года. Принятого Палатой представителей 28.10.1998 года и одобренного Советом Республики 19.11.1998 года. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

       Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников

       Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

        Генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия. Главный дизайнер ведет руководство деятельностью участка по выпуску керамической продукции. Таким образом, организационная структура предприятия является линейно-функциональной.

        Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является акционерное собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ЗАО «Фирмы Белсвит» из фонда трудового

коллектива.

                                                                     24

        Генеральному директору на прямую подчиняются – коммерческий директор, главный бухгалтер, главный дизайнер.

         Коммерческому  директору подчиняются – начальники  отделов оптовой торговли, склады  по реализации продукции.

       

            2.6. Оценка рисков и экономическая оценка.

           Значение этого раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта; подготовительной, строительства и функционирования. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. Особое внимание уделяется финансово – экономическим рискам.

Таблица 6.

Финансово-экономические риски

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль
1	2
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Платежеспособность потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов

 

       Риск из-за  потери прибыли (падения рентабельности) в результате неустойчивости  спроса (положения на новом рынке) на планируемую продукцию может  быть рассчитан с использованием статистических методов.

        Оценка деятельности юридического лица с точки зрения экономических интересов оборачиваемости товара, получение прибыли.

 

 

 

                                                                      25

      Глава 3. Пути совершенствования

            3.1. Пути совершенствования организации и планирования производства.

       Управление производственно-хозяйственной и сбытовой деятельностью производственных предприятий чаще всего осуществляется с помощью общеизвестных методов планирования и управления производственными и экономическими системами. Переход к интегрированным логистическим системам требует не только расширения методологической базы управления материальными потоками, но и модификации метода планирования и управления. (23, с-40-44)

         К основным методам, применяемым для решения научных и практических задач в области логистики, следует отнести методы системного анализа, методы теории исследования операций, кибернетический подход и прогностику. Применение этих методов позволяет прогнозировать движение материальных, финансовых и информационных потоков, создавать интегрированные системы их управления и планирования.

       В рамках логистической деятельности решаются четыре основные задачи. Специфика каждой из задач требует использования совершенно определенных методов. При управлении материальными, финансовыми и информационными потоками должно учитываться большое количество факторов, многие из которых носят случайный характер. В этом случае очень удобно использовать имитационное моделирование, тем более что компьютеризация охватывает на сегодняшний день практически все отрасли производства и процессы управления.

       Развитие автоматизации производства дает возможность достичь высокой степени интеграции всех производственных подразделений. Это уже не позволяет разрабатывать, автоматизировать и вводить в действие по отдельности этапы производственно-сбытового процесса. В сложившейся ситуации необходимы методы, которые, с одной стороны, позволят объединить все составляющие процесса в единое целое, а с другой - учесть постоянные изменения, т.е. неопределенность любой снабженческо-производственно-сбытовой системы. (23, с.60-62)

        Управление любым организационным процессом проходит последовательные стадии от планирования, исполнения и анализа исполнения бизнес процесса, до корректировки ранее принятых решений или действий. Эта схема является традиционной схемой управления для многих производств и технологических процессов.

 

2. Проблемы совершенствования финансового планирования на предприятиях.

      Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие

                                                                     26

 его использование на предприятиях. Основные из них :высокая степень неопределённости 

 на  рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах

  общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование); незначительная  

  доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок; отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса. (23, с.78-82)

       Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо. Для белорусских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

   1) Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

   2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития. (11, с.32-38)

       Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.        

       Вообще в планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без

                                                                     27

учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

       Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий, позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

  - процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

  - планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

  - должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

  - нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

  - следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

  - система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;