Внутрифирмовое планирование, его роль в эффективной коммерческой деятельности предприятия

  - обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

       Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь. (11, с.106-110)

       Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

       Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в

                                                                     28

определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

       Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

      Основная трудность при планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

       Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

       Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

       Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить. (11, с.140-144)

     Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

       Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в Республике Беларусь с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать.

      Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие - в четырех из десяти. Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный.  И развитие

                                                                     29

 будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация. (11, с.160)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                    30

                                                          Заключение

         Особенностью внутрифирменного планирования является стратегическое планирование, которое основывается по многим видам стратегий и формировании прогноза который включает в себя: установление целей развития, определение рациональных путей и средств достижения и расчет необходимых ресурсов. Еще при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития.

          Рассмотрев цели и сущность бизнес планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью  внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Основной целью бизнес плана является привлечение инвестиций. Разработка бизнес-планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что бизнес-планы быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В принципе, в компании должны иметься варианты бизнес-планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности. Бизнес-план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

         Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и в следствии сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов.

        Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и

                                                                         31

на путях диверсификационного роста.

         Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

      Данный бизнес-план  разработан с целью обоснования  прибыльности и рентабельности инвестиционного проекта изготовления новой продукции. При прочих равных условиях и факторах рыночного риска, планируемая рентабельность проекта достаточна для накопления необходимой массы прибыли в сжатые инвестиционные сроки, своевременного расчета с кредитором и образования необходимого фонда развития и потребления предприятия на конец инвестиционного периода.

      Приведенные в  бизнес-плане экономические и  финансовые характеристики проекта  служат гарантом социальной защищенности  работников предприятия. Предприятию целесообразно построить складские помещения для хранения сырья и материалов, так как рост цен на них значительно увеличивает себестоимость продукции, поэтому выгоднее «омертвить» часть оборотных средств в ввиду запасов, чем совершать ритмичные закупки у поставщиков.

       План доходов и расходов на три года показывает что предприятие несмотря на рост издержек будет получать устойчивую прибыль, то есть фирма имеет хорошие шансы на успех.

       Итак, подробно изучив процесс планирования  можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

 

        

      

 

 

                                                                      32

                                 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРА

     1. Видятин – Экономика предприятия

  2. Бородин Е. И., Ю. С. Голикова, Н. В. Колчина, З. М. Смирнова, Финансы предприятий:  

      Учебное пособие – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

  3.  Браймер Р.А. Основы управления - М.: Аспект Пресс, 2001г.

     4. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999г.

  5. Гражданский кодекс Республики Беларус

  6. Грибалев Н.П. Игнатьева И.Г.Бизнес-план. практическое руководство по составле-

                 нию.

   7. Ковалевой А.М. Финансы в управлении предприятием  М.: Финансы и статистика,

              1995.

7. Коласс Б «Управление финансовой деятельностью предприятия».

   9.  Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990.

     10.  Кочеткова А.И. Уткин Э.А. «Бизнес-план»

     11.   Лившина А.В. «Введение в рыночную экономику» учебник

  12. Липсиц И. В. Бизнес-план – основа успеха.–М.: Дело ЛТД, 1994 г.

  13. Лунаев Н., Макаревич Л. Бизнес- план для получения инвестиций. Методические

         рекомендации. – М.: Внешсигма, 1995.

  14. Менеджмент в малом бизнесе. Бизнес-план. М.: Дека, 1993.

  15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.  – М.: Дело, 1992.

  16.  Пелих А. С. Бизнес-план. – М.: Издательство «Ось-89», 1998.

   17. Пособие ЭРНСТ энд Янг. Составление бизнес-плана / Пер. с англ./ 2-е издание. –

               М.: Джон Уайли энд Санз, 1993.

      18. Самсонова Е.Ф. «Финансовый менеджмент» учебник

  19. Стояновой Е.С  Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник – М.:

                 Перспектива, 1995.

      20. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями.. – М.: Финансы и

              статистика, 1998.

21. Самсонова Е.Ф. «Финансовый менеджмент» учебник

   22. Трубицын В. А. Успех и бизнес-план. – Ставрополь: ГП ИПФ «Ставрополье», 1997.

   23. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.:

           ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997

   24. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА – М, 1998.

 

 

Приложение 1

   Таблица 1

 

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов ЗАО «Фирмы Белсвит»

Факторы, характеризующие              предприятие	Преимущества	Недостат ки	Оценка
1	2	3	4
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников	к	с	к к к с
Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления		с	к к с к с
Научные исследования и разработки Интенсивность и результаты Ноу-хау Использование новых информационных технологий	с   с	к	к с к
Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов	с с   с	к	к к
Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация труда персонала			к с к с к с
Финансы Доля собственного капитала Уровень финансового состояния Возможности получения кредита	к к к		с с с

 

Примечание: Знак  «с» -  собственное предприятие; «к» – основной конкурент.