Стратегическое планирование на УП «ГродноОБЛПОЧТА»

 

 СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

1. Теоретические  основы стратегического планирования  на предприятии

1.1 Стратегическая  установка — миссия организации

2. Ключевые цели и задачи стратегического планирования
3. Природа стратегических решений
4. Слагаемые стратегического управления
2. Стратегическое планирование и управление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Управление предприятием

2.3 Основные услуги УП «ГродноОБЛПОЧТА

2.4 Анализ  финансового состояния предприятия  за 2004 г

2.4.1 Структура  выручки

2.4.2 Структура  себестоимости

2.4.3 Среднемесячная  заработная плата, производительность  труда

2.4.4 Распределение  прибыли

2.2.5 Численность  работников. Формы и системы оплаты труда

2.2.6 Коэффициенты  текущей ликвидности и обеспеченности  собственными оборотными средствами

2.4.7 Дебиторская  и кредиторская задолженность

3. Стратегическое  планирование на УП «ГродноОБЛПОЧТА»

3.1 По предоставлению  услуг почтовой связи и нетрадиционных  для почты услуг

2. В области модернизации производства

3.3 В области качества предоставляемых услуг

3.4 В области  потребности в специалистах, подготовки  кадров

3.5 В области совершенствования форм и систем оплаты труда

3.6 Стратегия маркетинга

3.6.1 Потребители продукции

3.6.2 Оценка  рынка и объема услуг связи. Анализ конкурентоспособности услуг

3.6.3 Существующие  и потенциальные потребности  в услугах связи

3.6.4 Маркетинговая  политика предприятия

3.6.5 Ценообразование

3.6.6 Реклама

Заключение 

Список  использованной литературы

 

      Введение 

     Каждый  руководитель, осуществляя свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

     Еще в большей мере это относится  к менеджерам среднего и высшего  звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением.

     В рыночной экономике невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность, собрана и аккумулирована информация как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

     При всем многообразии форм собственности  существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой и государственной деятельности, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.

     Важной  задачей является проблема привлечения  инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.

     В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах торговли. Бизнес-план описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.

     Процесс составления бизнес-плана позволяет  тщательно проанализировать работу предприятия во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

     Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов.

     Данная  работа раскрывает особенности разработки стратегического планирования предприятия  на примере Унитарного предприятия  почтовой связи ГРОДНООБЛПОЧТА.

 

     1. Теоритические основы стратегического планирования на предприятии 

     1.1 Стратегическая установка  — миссия организации 

     Стратегическая  установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций — парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование — процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

     Стратегические  установки часто можно найти  в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации.

     Содержание  стратегической установки. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке.

     1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.
3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.
4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.
5. Формулирование широких экономических задач фирмы.
6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.
7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.
8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.
9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

 
     

2.   Ключевые цели и задачи стратегического планирования

 

     Цели  организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

     Цели  традиционно рассматриваются как  формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.

     В качестве целей могут, например, выдвигаться следующие предложения:

• представить потребителю качественно новый продукт или услугу;
• расширить географию продаж;

     ♦ найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

• получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);
• сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;
• поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

     Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют  в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

     Возможно  также присутствие задач в  целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

     Задачи  носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны  с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что  задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.  

     

3.   Природа стратегических решений

 

     Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1. отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2. призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3. принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4. включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5. чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6. требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7. имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8. причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9. серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

     Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

     Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих предприятий, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.