Стратегическое планирование на УП «ГродноОБЛПОЧТА»

     Эти соображения могут стать основой  для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

     Стратегическое  планирование в сравнении  с ежегодным составлением сметы и прогнозированием

     Хотя  стратегическое планирование взаимосвязано  с ежегодным оставлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

     Период  времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

     Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

     Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

     Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

 

      Слагаемые стратегического  управления 

     Существует  множество моделей процесса стратегического  управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии.

     Стратегический  анализ

     Этап  стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации  с помощью, во-первых, определения  изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

     Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

     Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания.

     Стратегический  выбор

     Второй  ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента.

       Выработка вариантов  стратегии

     Стратегический  выбор включает выработку серии  стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

      Оценка  вариантов стратегии

     В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

     Выбор стратегии, стратегические линии поведения  и планы

     Выбор стратегии представляет собой отбор  тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

     Маловероятно  четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

     Выбор стратегии может сделать необходимым  принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

     Стратегические  линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследование и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы:

     Потребностей  в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.

     Потребностей  в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

     Потребностей  в исследованиях  и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

 

2. Стратегическое планирование и управление на унитарном предприятии ГРОДНООБЛПОЧТА

 

1.   Характеристика предприятия

 

     Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Гроднооблпочта», основанное на праве хозяйственного ведения, («Унитарное предприятие»), создано приказом Министерства связи и информатики Республики Беларусь № 31 от 12.03.1996 г. и входит в состав Республиканского объединения «Белпочта» (далее по тексту Объединение)

     Имущество унитарного предприятия принадлежит  на праве собственности Республики Беларусь и закрепляется за Унитарным  предприятием на праве хозяйственного ведения.

     Органом государственного управления Унитарным  предприятием является Министерство связи  и информатизации Республики Беларусь (далее по тексту Министерство).

     Унитарное предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством  Республики Беларусь, решениями Министерства, Объединения и Уставом.

     Фирменное наименование Унитарного предприятия:

     полное:

• на русском языке: Республиканское унитарное предприятие почтовой связи «Гроднооблпочта»;
• на белорусском языке: Рэспублiканскае унiтарнае прадпрыемства паштовай сувязi «Гроднааблпошта»;

     сокращённое:

     Унитарное предприятие является юридическим  лицом, имеет в хозяйственном  ведении обособленное имущество, несёт  самостоятельную ответственность  по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Унитарное предприятие имеет самостоятельный  баланс.

     С разрешения Министерства Унитарное  предприятие имеет право:

• создавать представительства и филиалы – обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его расположения;
• создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путём передачи ему в установленном порядке части своего имущества в хозяйственное ведение (дочернее предприятие);
• участвовать в создании объединений, в том числе и с участием иностранных юридических лиц;
• промышленных и иных хозяйственных групп в порядке и на условиях, определяемых законодательством о таких группах;
• быть участником хозяйственных обществ и вкладчиком в коммандитных товариществах.

     Унитарное предприятие не вправе выступать  гарантом или поручителем перед  банками-кредиторами юридических лиц негосударственной формы собственности и физических лиц по исполнению этими лицами своих обязательств возврата полученных кредитов.

     Местонахождение Унитарного предприятия:

     230025 Республика Беларусь, г.Гродно, ул.К.  Маркса, д.23.

     Унитарное предприятие создано с целью:

• обеспечения на территории области бесперебойной работы почтовой и специальной связи в целях полного и всестороннего удовлетворения потребностей органов государственного управления, субъектов хозяйствования и населения;
• извлечение прибыли.

     Предметом деятельности Унитарного предприятия является выполнение работ, оказание услуг и реализация товаров.

     Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется законодательством, Унитарное  предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

     Уставный  фонд Унитарного предприятия составляет 225 067 000 (двести двадцать пять миллионов шестьдесят семь тысяч) рублей. Уставный фонд формируется в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

     Имущество Унитарного предприятия находится  в собственности Республики Беларусь и принадлежит ему на праве  хозяйственного ведения. Владение, пользование  и распоряжение этим имуществом Унитарное предприятие осуществляет в пределах, определяемых законодательством.

     Имущество Унитарного предприятия составляет основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость  которых отражается в самостоятельном  балансе Унитарного предприятия.