Управление человеческими ресурсами: социально-экономические проблемы

Британский  специалист в области кадрового  менеджмента Д. Гест считает, что  кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию - высшее  руководство организации и линейные  руководители принимают разработанную  и хорошо скоординированную стратегию  управления человеческими ресурсами  как «свою собственную» и реализуют  ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными  структурами;

- высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который  подразумевает как идентификацию  с базовыми ценностями организации,  так и настойчивую, инициативную  реализацию стоящих перед ними  целей в повседневной практической  работе;

- функциональную - вариабельность функциональных  задач, предполагающая отказ от  традиционного, жесткого разграничения  между различными видами работ,  а также широкое использование  разнообразных форм трудовых  контрактов - полная, частичная и  повременная занятость, субподряд  и т.п. - и структурную - адаптация  к непрерывным организационным  изменениям, социальным и культурным  нововведениям - гибкость организационно-кадрового  потенциала;

- высокое качество работы и  ее результатов, условий труда  - рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать  как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих - открытых к постоянным новациям - организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия – «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации – «открытая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими  ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом  управление человеческими ресурсами  переориентировано с нужд персонала  на потребности самой организации  в рабочей силе, и приоритеты  кадрового менеджмента определяются  в первую очередь результатами  функционального анализа имеющихся  и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым  потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения  у управления человеческими ресурсами  делает кадровую политику более  активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления  персоналом.

3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики  возлагается также и на линейных  менеджеров (руководителей структурных  подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы  кадрового менеджмента на индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно,  с доминировавших в управлении  персоналом коллективистских ценностей  на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по  персоналу должен был стремиться  сэкономить на издержках, связанных  с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован  в долговременных инвестициях  в человеческий капитал), то технология  управления человеческими ресурсами  нацелена на повышение эффективности  подобного рода инвестиций, обеспечивающих  постоянный профессиональный рост  работников предприятия и улучшение  качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом  все внимание сосредоточено исключительно  на рядовых работниках, то в  управлении человеческими ресурсами  акцент переносится на управленческий  штат: именно компетентность менеджеров  оказывается ключевым элементом  кадрового потенциала современной  корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную  корпоративную культуру, стимулирующую  атмосферу взаимной ответственности  наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации  сделать ее «лучшей компанией»  за счет поддержки инициативы  на всех уровнях организации,  постоянных технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем.

Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как  минимум следующие условия:

- относительно хорошо развита  система адаптации к внешнему  и внутреннему рынку труда  (индивидуальное планирование карьеры,  подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации  работ (кружки качества, автономные  рабочие группы);

- используются системы оплаты, построенные  на принципах всестороннего учета  персонального вклада (в том числе  и самими работниками) и (или)  уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми  реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий  уровень участия отдельных работников  и рабочих групп в разработке  и принятии управленческих решений,  касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования  полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная система  организационной коммуникации, обеспечивающая  двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные  связи внутри организации:

Поскольку управление человеческими ресурсами  складывалось в рамках парадигмы  контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла  коллективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов  работодателей, менеджеров и рядовых  работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами  нельзя однозначно относить и к числу  унитаристских подходов, проповедовавших  единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента  за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: рационалистический (высокая степень  адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью  форм контрактации персонала, интенсификацией  труда высококвалифицированных  работников и участием работников в  распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит  из того, что если компания инвестирует  в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы  карьерного роста, хорошо платит и заботится  о нем), то она в праве требовать  от своих работников лояльности и  ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей  и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии  и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете  интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между  двумя направлениями кадрового  менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими  ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия  переводит отношения «работодатель - наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности  на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной  власти, потребители. Благодаря этому  удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе  на базе технологии управления человеческими  ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных  подходов. Однако, вобрав в себя достоинства  различных подходов, сложившихся  в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами  не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с  которыми сталкивается в настоящее  время менеджер по персоналу. И у  этой передовой технологии критики  обнаруживают изъяны.

1.3 Социально-экономическая сущность человеческими ресурсами

Говоря  о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих  факторов.

Качества, которые человек привносит в  свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения  человека делиться информацией и  знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент — самый  обременительный из всех активов. Почти  безграничное разнообразие и непредсказуемость  людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический  узел, поступающий с предписанными  практическими спецификациями. Тем  не менее люди — единственный элемент, обладающий способностью производить  стоимость. Все остальные переменные — деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия  — могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они  ничего не прибавляют и не могут  добавить, пока человек, будь это рабочий  самой низкой квалификации, искуснейший  профессионал или руководитель высшего  звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем  ясные и многочисленные свидетельства  того, что организация, создающая  максимально комфортные условия  труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

Одна  из основных движущих сил в выполнении работы — знание. Знание о том, насколько  мы преуспели, непосредственно связано  с удовлетворением от выполненной  работы. Единственное, что доставляет нам больше удовольствия, чем созерцание собственных достижений, — когда  наш начальник видит результаты нашего труда и хвалит нас за хорошо сделанную работу.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность  о людях. Самое рентабельное и  долговременное решение проблемы дефицита талантов — помочь каждому человеку стать более производительным. Это  обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной — инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой — в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние  годы XX века менеджмент полагал, что  люди, а не деньги, здания или техника  — решающий отличительный признак  успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования  в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди — источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме  людей, бездеятельно, это пассивные  ресурсы, требующие вмешательства  человека для производства стоимости.