Управление человеческими ресурсами: социально-экономические проблемы

Преимущества  внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные  и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование  работника повышением по службе, увеличивается  отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать  предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества  внешних источников: увеличивается  «рынок талантов», большая вероятность  возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне  рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать  кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты  кадрового планирования должны найти  свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса  рабочей силы при высвобождении  работников и обеспечении найма  необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых  рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными  данными для определения необходимой  численности рабочих, их профессионального  и квалификационного состава  являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность  в специалистах определяется в зависимости  от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации  управления с учетом типовых штатных расписаний.

Возрастание в современных условиях роли системы  высшего и среднего специального образования вызывает необходимость  планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность  в специалистах (А) представляет собой  сумму:

 

A = Чс. + Д  (2)

где Чс. —  численность специалистов, имеющаяся  в отрасли, регионе, на предприятии  на начало планируемого периода; Д —  дополнительная потребность в специалистах.

Расчет  дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

- развитие  отрасли, т. е. научно обоснованный  прирост должностей, замещаемых  специалистами в связи с расширением  производства или увеличением  объема работ; 

- частичную  замену практиков, занимающих  должности специалистов с высшим  и средним специальным образованием;

- возмещение  естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная  потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей  потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

 

Дп. = Апл. – Аб., (3)

где Апл. —  общая потребность в специалистах в планируемом периоде; Аб. — общая  потребность в специалистах.

Дополнительная  потребность в специалистах на частичную  замену практиков определяется с  учетом возможностей их обучения в  высших и средних специальных  учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность  на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков —  на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры  естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности  специалистов, не превышают 2–4% их общей  численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности  в специалистах в плановом периоде  на среднегодовой коэффициент выбытия  специалистов и практиков:

 

Дв. = Апл. x Кв. (4)

 

где Кв. — среднегодовой коэффициент  выбытия специалистов и практиков.

По периоду  планирования различают текущую  и перспективную потребность  в специалистах. Текущая дополнительная потребность — это необходимая  численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой  планирования перспективной потребности, а также исходной базой для  внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее  время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении  потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а  также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами  с высшим и средним специальным  образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей  позволяет определить как число  специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных  подразделений и должностей, а  также специальностей высшего и  среднего специального образования, наличие  которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается  на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности  в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит  достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы  подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Наименование  должностей и образовательный уровень  в номенклатурах указывается  в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности — в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно  на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли  и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы  развития производства.

При определении  потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных  плановых показателей применяют  метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может  использоваться при определении  потребности в специалистах как  для отдельного подразделения, так  и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в  специалистах с высшим и средним  специальным образованием по данному  методу применяется следующая формула.

 

А = Чр. x Кн. (5)

 

где Чр. — среднесписочная численность  работающих;

Кн. —  нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

 

 

 

 

1.5 Повышение потребности использования  человеческих ресурсов

 

Организации претерпевают болезненные изменения  не только по причине глобализации, но и потому, что сила, которая  делает действительно глобальные компании конкурентоспособными, — это обмен  информацией. Сенге (Senge) показывает основные черты этого явления: «Впервые в  истории человечество имеет возможность  создавать больше информации, чем  может усвоить, порождать такую  взаимозависимость, которой не может  управлять, и настолько ускорять изменения, что не может успевать за ними».

Информация  всегда ценилась высоко. Первым американским миллионером, о котором у нас  есть сведения, был Элиас Дерби (Elias Derby) из Салема, Массачусетс. Салем —  первый крупный американский порт, где на управлении плавательными  судами складывались и терялись целые  состояния. Но сообразительный Дерби  никогда не бросал вызов опасностям морских глубин. Он оставался в  безопасности на сухом берегу, одновременно накапливая богатство. Корабли приходили  и уходили в разных направлениях по всему миру, а Дерби оставался  в Салеме, собирая сведения от моряков, хозяев и капитанов кораблей и  пользуясь портовой документацией. Он изучал, какими типами грузов, между  какими портами и по какой цене шла торговля. С этой информацией  Дерби мог вкладывать деньги в  груз, который обещал быть самым  безопасным и самым прибыльным.

Ирония, стоящая за потребностью в сведениях  о человеческом капитале, заключается  в том, что возможности, которые  информационная технология предоставляет  в распоряжение организаций, могут  препятствовать пониманию событий  и эффективным ответным действиям. Большинство сведений, содержащихся в организационных базах данных, собраны и организованы так, что  они не могут помочь руководителям  использовать свои возможности или  справиться с проблемами в области  человеческого капитала.

Размышляя об измерении стоимости людей, следует  признать наличие двух аспектов: экономического и духовного. Мы можем априори  согласиться с тем, что духовная ценность людей крайне важна, и сосредоточиться  на экономической стороне вопроса. В сущности, все измерения стоимостного вложения являются на самом деле измерением стоимости людей как экономических  единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем  применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности  к управлению инструментами. человеческий ресурс персонал

Кроме того, мы должны избавиться от мифа, что точна  лишь стандартная финансовая информация. Практикуя в течение пятисот  лет двойную бухгалтерию, мы начали верить, что числа в финансовых отчетах — истина. На самом деле все обстоит иначе. Они являются фактами, но редко — истиной. Ею являются только деньги. Все прочие цифры  — комбинация надежд, соглашений и  ожиданий. В действительности мы создали  систему, которая меняется, как только Совет по стандартам финансового  учета (Financial Accounting Standards Board, FASB) решает ее изменить. Мы с готовностью признаем, что система до некоторой степени  работает, сообщая нам, что произошло  за последний период, — настолько, насколько это показывают принятые практика. Но такие сведения надежны  лишь настолько, насколько верны  исходные данные, а любой деловой  человек знает, что ими можно манипулировать.

Стандартная бухгалтерия не может оправдать  доверие, оказываемое ей сегодня, по двум причинам. Во-первых, бухгалтерия  смотрит внутрь организации. Ее основная роль — сохранить имущество предприятия. Во-вторых, она сосредоточена на прошлом. Если нам нужно взглянуть  внутрь и назад, бухгалтерия справится  с этим. Но сегодня нам необходимо сосредоточиться на тех вопросах, которые создадут благосостояние в  будущем, на действиях, которые помогут  увеличить стоимость на рынке. Нам  нужно смотреть в будущее. Мы не добьемся успеха, если будем финансировать будущее, постоянно глядя в прошлое. Появление новых форм бухгалтерского дела, а именно — добавленной стоимости и метода сбалансированных показателей, — многообещающий шаг в правильном направлении. Поэтому давайте считать бухгалтерию тем, чем она является на самом деле, но не будем поклоняться ей, отвергая другие полезные подходы.

Далее, мы должны возразить тем, кто говорит, что инвестированный капитал  во многом определяет производительность людей. В абсолютном смысле это верно. Если вы дадите мне стоящий бешеных  денег суперкомпьютер, я смогу  решать сложные математические уравнения  быстрее, чем используя свой небольшой  портативный компьютер. Но смогу  ли я сделать это так же быстро, как профессор математики, если мы будем использовать одинаковое оборудование? Разумеется, нет! Это и есть человеческий левередж.

В действительности именно информация, которой владеет  человек, и его способность и  готовность поделиться ею определяют ценностный потенциал. Сегодня сведения и люди связаны неумолимо, как  никогда прежде: одно не может с  полной отдачей работать без другого. Сотрудники нуждаются в своевременных, существенных, и — самое важное — организованных сведениях больше, чем в огромных зданиях и в  колоссальном количестве оборудования. Менеджмент обязан своевременно вкладывать полезные: данные в руки человеческого  капитала и обучать сотрудников  использованию таких сведений. Способности  и опыт позволяют сотруднику:

- превращать  данные в имеющую смысл информацию;

- превращать  информацию в сведения, относящиеся  к вопросу рабочей практики;

- делиться  этими сведениями с другими.

Отсутствие  мотивации делиться сведениями —  значительное препятствие для работы информационных систем и добывания  стоимости. Повторим: само по себе владение информацией не более полезно, чем  обладание каким-либо иным ресурсом, до тех пор пока мы не узнаем, как, зачем и когда поделиться ею. Опыт неоднократно показывал, что в противном случае информация становится лишь дорогостоящим и мало используемым имуществом. Следует неизбежный вывод: долгосрочная рентабельность зависит от создания культуры предоставления информации. Это необходимое условие любой попытки управлять интеллектуальным капиталом.

Данниган (Dunnigan) и Мастерсон (Masterson) изучали  методы двенадцати великих военачальников от Александра Македонского до Нормана  Шварцкопфа. Почти в каждом случае они обнаружили две; характерные  черты, которые помогли этим людям  выиграть решающие сражения. Во-первых, они обращали огромное внимание на детали, собирая и анализируя всю  возможную информацию, которую могли  найти. Они изучали не только размер армии и диспозицию противника, но также ландшафт, тыловые проблемы и оружейные технологии; Во-вторых, они обращали особое внимание на коммуникации. Обеспечив нужную, точную и существенную информацию, они могли передвигать  войска быстрее, чем противник, что  доставляло им большое тактическое  преимущество.