Управление человеческими ресурсами: социально-экономические проблемы

Ключ  к поддержанию доходности компании или к здоровой экономике —  производительность рабочей силы, человеческий капитал. Для американской экономики, где свыше половины ВВП приходится на информационный сектор, очевидно, что  знающие люди — движущая сила.

Биржевой  рынок признал левередж человеческого  знания, т. е. отношение стоимости  человеческого капитала компании к  ее собственным средствам, вознаграждая ростом рыночной стоимости за сервис и технологии те компании, которые  превосходят свою балансовую стоимость  во много раз. Левередж — это использование определенных фиксированных активов для увеличения окупаемости инвестиций или продаж.

 

1.4 Планирование потребности в  персонале

 

Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение  организации необходимым количеством  квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время".

По другому  определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних (имеющиеся  в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней  среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки". Эти определения  взяты из американских источников. А вот следующее – результат  разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и  дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают  это лишь в качестве одного из видов  кадрового планирования, выделяя  кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я  предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая  задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации  в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые  организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием  в отношении планирования персонала.

Как бы там  ни было, но долговременный успех любой  организации несомненно зависит  от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно  выбранных должностях. Организационные  цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе  проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные  проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни  некоторых американских компаний:

- несмотря  на отчаянные поиски, среднее  звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых  технологий в сфере компьютерного  производства, не было заполнено  в течении более чем шести  месяцев.

Это сразу  же отразилось на продуктивности компании.

- в другой  компании, служащие нанятые только  девять месяцев назад попали  под непредвиденное сокращение.

- в третьей  компании, благодаря эффективным  усилиям талантливого администратора  по маркетингу, годовые доходы  поднялись вдвое. Однако этот  менеджер был вынужден подать  в отставку, потому что он не  был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд  ли реально выйти на улицу и  сразу найти человека, обладающего  необходимыми характеристиками. С помощью  же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные  позиции, а также и уменьшить  текучесть кадров, оценивая возможности  карьеры специалистов в пределах компании.

Планирование  кадров обычно применяют по двум причинам. Во-первых, чтобы определить качественную и количественную потребность в  сотрудниках различных категорий  для достижения тактических и  стратегических целей компании. Во-вторых, чтобы определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития. Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

- сколько  работников, какой квалификации, когда  и где будут необходимы;

- каким  образом можно привлечь необходимый  и сократить излишний персонал;

- как  в перспективе использовать работников  в соответствии с их способностями; 

- как  целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания  к меняющимся требованиям компании  и рынка;

- как  обеспечить мотивацию персонала  и решить его социальные проблемы;

- каких  затрат потребуют планируемые  кадровые мероприятия.

Кадровое  планирование включает в себя:

- прогнозирование  перспективных потребностей организации  в персонале (по отдельным его  категориям);

- изучение  рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы) и программы мероприятий  по его «освоению»;

- анализ  системы рабочих мест организации; 

- разработку  программ и мероприятий по  развитию персонала. 

При осуществлении  кадрового планирования организация  преследует такие цели:

- приобретение  и удержание квалифицированных  работников в необходимом количестве;

- использование  потенциала своего персонала  наилучшим образом; 

- предвидение  проблем, возникающих из-за возможного  избытка или нехватки персонала.

Основные  задачи кадрового планирования:

- разработка  процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его  видами,

- увязка  кадрового планирования с планированием  организации в целом,

- организация  эффективного взаимодействия между  плановой группой кадровой службы  и плановым отделом организации,

- проведение  в жизнь решений, способствующих  успешному осуществлению стратегии  организации,

- содействие  организации в выявлении главных  кадровых проблем и потребностей  при стратегическом планировании,

- улучшение  обмена информацией по персоналу  между всеми подразделениями организации.

Процесс кадрового планирования состоит  из четырех базисных шагов:

1. Определение  воздействия организационных целей  на подразделения организации;

2. Определение  будущих потребностей (необходимых  квалификаций будущего персонала  и общего числа служащих, которые  требуются для достижения данной  организацией поставленных целей);

3. Определение  дополнительной потребности в  персонале при учете имеющихся  кадров организации;

4. Разработка  конкретного плана действия по  ликвидации потребностей в персонале.

Основное  правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно  со стратегическими планами организации  и в соответствии с периодами  этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и  долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое  количество персонала для достижения поставленных целен в том или  ином периоде.

Существуют  специальные методы определения  потребности в персонале.

Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как  не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих  потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху  вниз» — от высшего уровня руководства  к среднему и дальше вниз, так  и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой  оценки каждым менеджером. Получения  информации аккумулируется у посредника (обычно — у менеджера по персоналу), который на основании частных  данных делает общий прогноз.

Математические  методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение  сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую  погрешность, так как не учитывает  постоянно изменяющихся факторов внешней  и внутренней среды, его чаще всего  используют для краткосрочного кадрового  планирования.

Meтоды  моделирования основываются на  составлении модели деятельности  компании. Они хороши тем, что  позволяют «проиграть» разные  сценарии развития организации.  Поэтому позволяют спрогнозировать  потребность в персонале на  каждом отдельном этапе стратегического  плана. Этот метод хорош для  предприятий, имеющих нестабильную  организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов — составление модели, адекватной реальной компании.

Экономический эффект планирования кадров выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных  несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты  на кадровое планирование не должны превышать  приносимого ими положительного эффекта.

Для экономии средств на кадровое планирование специалисты  рекомендуют следующее:

- постоянно  следить за рынком труда (для  того, чтобы знать конъюнктуру  и средний уровень зарплат  для потенциальных сотрудников  компании — чтобы не переплатить);

- совершенствовать  процесс приема на работу, стремиться  как можно лучше узнать кандидата,  его квалификацию, опыт, личностные  качества (чтобы потом сразу не  увольнять);

- не  забывать о внутренних резервах  компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно  было найти подходящего человека  на новую должность внутри  самой компании и тем самым  сократить затраты на поиск,  подбор, адаптацию); делать постоянный  мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала.

Руководство организации должно решить: в каком  подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого  определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для  определения количественного состава  наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности  персонала методом сравнения. При  этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие  методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

Эконометрический  метод, при помощи которого потребность  в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение  прошлых тенденций, изменений в  объеме совокупной рабочей силы и  ее структуры на прогнозируемый период.

Нормативный метод, когда вычисляются специальные  индексы, характеризующие спрос  на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать  такой формулой:

 

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.) (1)

где Pi. —  потребность в определенной категории  работников; Ki. — коэффициент; ОФб. —  основные фонды в базовом периоде; Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует  два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний  основан на поиске сотрудников вне  организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой  организации среди уже реально  работающих в разных подразделениях.