Основы корпоративной культуры и имиджа приедприятия

6. Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организа­ции подобраны удачно (с учётом миссии, целей), то её ожидает бесспорный успех. Посред­ством удачно подобранной символики передаются также и основные ценности организации.

Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призван­ный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера дей­ствий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, ука­зывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расстав­ляют акценты.

Совершенствование организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» предполагает более тонкую и сложную ориентацию во внешней среде, что сможет обеспечить повышение ответственности предприятия перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Заводу необходимо перейти на новую парадигму, смысл которой состоит в распространении убеждения в том, что успех предприятия определяется прежде всего внутренней рациональной организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» должно рассматриваться как «открытая» система, а главные предпосылки успеха – это адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе «слабые», ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и будет проявляться социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия, каковым и хочет быть ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», им должна руководить команда топ-менеджеров, обладающая сформированной инновационной культурой.

В связи с этим возникает задача сопоставить стратегические задачи, стоящие перед предприятием ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», влияние на эти задачи существующей организационной культуры и возможное влияние на осуществление стратегических задач новой инновационной культуры.

Выявленные в процессе анализа важнейшие стратегические задачи сопоставлены с элементами организационной культуры ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» и показаны в таблице 13.

Из данных таблицы следует, что только новая инновационная культура предприятия способна с наименьшими затратами различных ресурсов способствовать реализации новых стратегических целей и задач предприятия.

Таблица 13.

Сопоставление стратегических задач и элементов организационной культуры

Орга­низационная культура может быть сознательно изменена руководством ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» или другой влия­тельной группой сотрудников.

Этот процесс является исключительно сложным и трудоём­ким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Подготовительный этап изменений включает:

     осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обу­словленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

     определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, группо­вой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

     определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

     определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротив­ления и способов преодоления его;

     выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эф­фек­тивно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - про­грамме изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС».

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления[1]:  размораживание; изменения; замораживание; оценка.

На первом этапе основная проблема в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» заключается в определении и преодолении перво­на­чального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (сис­тему взглядов), необходимый для осуществления изменения.

Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало по­стоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреп­лено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В за­висимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», показанные в таблице 15.

 В случае первого сочетания в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» произойдут изменения в культуре без изменений в поведе­нии. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно­стей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположе­ние о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Таблица 14.

Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

Изменение   культуры

Изменение поведения

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способно­стями и подготовкой. Решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС», а может быть даже группа или группы работников, мо­гут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.

Про­тивники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценно­сти). Так, сейчас в ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательно­сти в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять своё место, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому поло­жению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят де­лать.

Третье сочетание - изменения будут происходить в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ве­рят и ценят то, как они  по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникнет на ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями  по­веде­ния. Первое происходит тогда, когда  имеются безусловные доказательства значитель­ного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, не­обходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предпо­ложений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти на­много позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

При изменении организационной культуры возможны два следующих подхода:

*               добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

*               включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в орга­низации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой ре­зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации ли­дера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руко­водство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Существуют методы изменения организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов, применительных для ЗАО «ПИВОВАРНЯ МОСКВА-ЭФЕС» яв­ляются следующие:

1.                  Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повто­ряю­щимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожи­дается от них.

2.                  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную куль­туру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уво­лить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вари­ант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

3.                  Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры мо­гут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в еже­дневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчи­нённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опре­делённые аспекты организаци­онной культуры.

4.                  Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определён­ным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и ука­зывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий  указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.