Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

      Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности — как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий.

      В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях неопределенности. Неопределенность имеет множество причин возникновения. Главными из них являются два — на первый взгляд диаметрально противоположных — фактора.

      Так, неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дефицита. Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаше по причине высокой избыточности информации.

      В этом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что «информационными источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает недостоверность существенной части управленческой информации, что также приводит в итоге к неопределенности.

      Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приводит к изменениям всех других факторов при любом — даже незначительном изменении какого-либо одного из них. Иными словами, совокупность факторов влияет на выработку решений не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

      Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время — т.е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение.

      Кроме того, динамичностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения — условия хронического цейтнота при ее осуществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является поэтому фактически ошибочным.

      Три интегральных параметра среды принятия решения, характеризуя различные ее стороны, в реальности действуют синхронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждой конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно полную картину условий реализации этой функции. Для описания среды принятия решения используют так называемый куб Говарда, дающий схематическое представление о ней. Его вершины представляют собой восемь основных типов ситуаций принятия решения в зависимости от того или иного сочетания трех главных параметров среды.

      Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами среды в деятельности руководителя существует eщe один важный и главный — специфический параметр. Это — степень конфликтности среды, наличия и меры выраженности противоречивых, а часто — и антагонистических интересов у членов организации, в отношении которой принимаются те или иные решения. В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является их компромиссность.

4. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения

      В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в деталях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность этапов выработки решения обозначается понятием процессуального инварианта. Он включает следующие этапы.

      Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

      Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта:

      Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых — имплицитных параметров ситуации.

      Второй: определение основных «ограничивающих факторов», которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения.

      Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

      Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотипных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая — искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной.

      Такое представление, однако, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.

      Oценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане — с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».

      Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой (а часто — необратимый) шаг — осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат Максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» — т.е. ту, которая максимизирует возможные «выигрыши» и одновременно минимизирует ожидаемые «проигрыши», убытки.

      Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности «реализаторов» — исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

      Контроль исполнения, оценка эффективности и коррещия решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений.

      Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными).

      Оценка и коррекция осуществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемой ситуации. В результате этого общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо».

5. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним.

      Управленческие решения имеют общее свойство — полиморфизм (множественность различных классов, видов, типов и форм реализации процессов принятия управленческих решений). Функция принятия решения вообще оказывается возможной только благодаря полиморфизму процессов выбора.

       Понятие «организационное решение» имеет ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений. Оно носит собирательный характер и определяет собой весь комплекс нормативно-предписываемых решений руководителя, связанный с его должностным статусом. Огромное число ненормативных решений, которые вынужден принимать руководитель, очень значительно, хоть и косвенно, влияют на эффективность его деятельности и на социально-психологические характеристики всей организации.

      Г. Саймон предложил подразделять организационные решения на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Эти два «чистых» типа в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, а в практике управления чаще встречаются комбинированные решения.

      Нормативные решения классифицируются также по признаку разделения их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. Это разделение фактически является определением основных категорий процессов управленческого выбора.

 Процессы  выбора подразделяются по признаку  исходной неопределенности ситуации  управленческих решений на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» — well-definited и «плохо определенные»). Отличаются они по трем основным признакам: субъект располагает необходимой для решения информацией; набор альтернатив выхода из ситуации известен заранее (априорно); известна система последствий для каждой альтернативы.

      Управленческие решения в связи с этой классификацией разделяются на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Характерно использование при их подготовке нормативных процедур и стремление максимально устранить элементы риска из их процесса. Вторые характеризуются использованием «мягких», ненормативных процедур выработки и интуитивных средств, они допускают риск как необходимый параметр решения.

      Классификация, базирующаяся на психологическом решении, включает в себя три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

      Классификация видов принятия решения по признаку их инновационное™: рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.

 По признаку  содержания выделяются запрещающие,  разрешающие и конструктивные  решения.

      Наиболее обобщающая типология форм управленческих решений — их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные.

 Классифицируются  управленческие решения и в  зависимости от использующейся  в коллегиальных решениях стратегии:  мажоритарной (стратегии простого  большинства), стратегии консенсуса, «навязанного выбора».

      Все эти классификации в итоге взаимодополняют друг друга. Ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые считаются «признаками хорошего решения». Перечислим наиболее универсальные из них.

      Эффективность решения. Если принятая альтернатива является наилучшей среди всех потенциально возможных и обеспечивает конструктивное преодоление проблемной ситуации, эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

      Обоснованность, своевременность, реализуемость (выполнимость), конкретность и регламентированность решения, сочетание жесткости и гибкости, соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора».

      Процесс принятия решения является центральным пунктом теории управления, так же как и методы принятия решения — ее наиболее развитый, формализованный раздел. В настоящее время он оформился в специальное направление, базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах.