Управление конфликтами на примере «ЦУРЦУМ» КАФЕ

Личная ответственность  руководителя.

Недостатки:

Чрезмерно высокие требования к руководителю.

Отсутствие звеньев  по планированию и подготовке решений.

Затруднительные связи  между инстанциями.

 

 

Раздел 2.2 Основные Виды Конфликтов в «Цурцум» кафе

 

Мною было выявленно, что в «Цурцум» кафэ существуют конфликты. Есть как видимые конфликты, так и скрытые. Видимые конфликты происходят в основном на кухне, редко в зале кафе. Конфликты носят в основном деструктивный характер, разрешаются по принципу « избегания» с одной или с другой из конфликтующих сторон и не носят никаких видимых последствий.

Проведя опрос гостей, анализируя книгу жалоб и читая отзывы в интернете, мною было выявленно что в общем и целом гости в целом довольны обслуживанием, качеством блюд и атмосферой в кафе. Бывают моменты когда официанты не успевают справиться с обслуживанием, но по большей части это в бывает в пиковые моменты когда идет большой поток гостей. Но гости понимают это и относятца к этому вполне лояльно.

Для того,что бы определить основные причины разногласий внутри коллектива, я провел беседы с каждым в отдельности. Проанализировав  их, мне стало ясно, что сотрудники конфликтуют между собой, т.к им самостоятельно приходится принимать решения по составлению графика, рассадке и обслуживанию столов, и каждый старается сделать так как удобно ему лично, не думая об остальном коллективе. Сотрудники прикрывают друг друга по принципу « сегодня на работу опоздал он, а завтра я приду к обеду»,но  не равноценность совершаемых ими проступков тоже приводит к конфликту. Конфликты между поворами и официантами происходят в основном из-за того что официанты не хотят в никать в спицифику деятельности поваров и входить в их положение и в ответ такая же реакция и у поваров. В результате идет замыкание на выжности именно своего сегмента рабочей деятельности, и коллектив прекращает работать как единое целое.

 

Раздел 2.3.Способы предотвращение конфликтов в кафе «Цурцум».

Для предотвращения возникновения конфликтов на предприятие общественного питания руководитель должен иметь возможность видеть причины, которые в последствие вызывают конфликтные ситуации. Без специальных инструментов контроля объективно оценить ситуацию невозможно.

Наиболее современным и независымым инструментом наблюдения является страничка на Facebook.com (https://www.facebook.com/zurzum). В ней постоянно происходят обновления, и администратор, иногда менеджер просматривает оставленные отзывы и на основе этого корректирут работу с персоналом. Это даже более интересно людям, чем жалобная книга, т. к.  эта информация становится доступна не только администратору сайта (подразумевается руководитель предприятия или другое лицо заинтересованное в успехах компании), а также людям, которые посещают эту интернет страницу. С книгой жалоб и предложений все происходит аналогичным образом.

Камеры тоже является частичным инструменток контроля, но он  не могу дать полной картины происходящего, по скольку они не передают голос, мимику песонала, а порой даже и невозможно понять что происходит по причине того что кто то стоит спиной и загараживает место действия.

Как показал опыт - квалифицрованный персонал (а именно так себя чувствуют  повара) почти всегда относится негативно к "тарелко-транспотерам".

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

По результатам наблюдения за конфликтами, было выявленно что сами по себе сотрудники не готовы разрешеть их между собой. Наиболее часто «примеренее» сторон возникало когда в конфликтную ситуацию вмешивается менеджер или управляющий. Но это не дает стабильных результатов и конфликты возникают вновь. По большей части конфликты разрешаются путем его избегания, что приводит к незаконценному конфликту и одна из сторон накапливает агрессию что вновь и вновь их порождает. Не находя рационального выхода из ситуации, недовольный сотрудник пытается отомстить ,напакостить своему коллеге или просто вымещает свою агрессию на работниках других подразделений или того хуже на гостях заведения. В основном это конфликты между обслуживающем персоналом и гостями и в коллективе сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.

Меры по усовершенствованию управления конфликтами в кафе «ЦурЦум»

 

Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Раннее обнаружение  противоречий, развитие которых может  привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением относительно вероятности их развития. Такое прогнозирование должно быть  основано на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в «Цурцум» кафе.

Основные меры по осуществлению  результативного прогнозирования  индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях ресторанной сферы необходимо применять следующие:

анализ ранних симптомов  скрытого конфликта;

работа с лидерами в подразделениях (они могут стать  эффективной третьей стороной в  конфликте и урегулировать его  до вмешательства управляющих);

анализ общественного мнения (степени удовлетворенности трудом и предпочтительности работы с отдельными сотрудниками и подразделениями);

изучение индивидуально-психологических  особенностей сотрудников и др.

Использование данных мер  позволит предположить  возникновение в будущем индивидуального социально-трудового конфликта, а значит и необходимость сбора информации о нем.

Методами правильной и своевременной диагностики  являются:

регулярное и деловое  общение с сотрудниками;

принятие управленческого  решения, способного устранить причину конфликта;

склонение потенциальных  участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Как показывает практика, применение названных методов не составляет большого труда, однако предполагает наличие некоторых навыков по управлению конфликтом и развитыми коммуникативными компетенциями.

  Так же мощной системой для выявления проблемных мест кафе и улучшения его работы является программа «Таинственный гость», которая является отличным решением для организации контроля сервиса и выполнения стандартов. Для уменьшения затрат на проведение подобной программы, директор может сам выбрать человека из своего окружения, который будет играть роль « ревизора». Для эффективной работы «ревизора» ему понадобиться прийти в кафе под видом обычного гостя и заполнить чек лист. По отметкам в данном чек листе руководитель сам увидит все проблемные моменты в процессе обслуживания, а затем самостоятельно сможет отобрать наиболее важные пункты, которые должны подлежать исправлению. 

Организация ежемесячных  собраний, во время которых будет происходить прямой контакт руководства с линейными сотрудниками. Одним из ключевых пунктов в регламенте собрания — это обзор произошедших конфликтов и разбор ситуаций, которые могли повлечь за собой конфликт. Сотрудникам нужно объяснить , что информация о конфликтах и причинах их возможных появлений очень важна для руководителей предприятия. Чувствовать себя нужными — один из видов нематериальной мотивации. Также персоналу нужно намекнуть на материальную сторону вопроса- уменьшение причин для возникновения конфликтов, а в последствие и самих конфликтов может существенно увеличить не только выручку, но и основной заработок обслуживающего персонала — чаевые.

 

Раздел 3.2

Любой выявленный конфликт нуждается в немедленном реагировании.

Для рассматриваемого предприятия  с учетом проведенного исследования целесообразно будет укрепить и  всевозможно стимулировать доминирующие, но не основные на сегодня  стратегии  компромисса и сотрудничества.

Компромисс в данном случае олицетворяет собой намерение  оппонентов разрешить  конфликт взаимными уступками  по отдельным требованиям. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

оппоненты  обладают равными  возможностями;

имеются взаимоисключающие  интересы;

 оппонентов удовлетворит  временное разрешение конфликта

в конфликте для сторон существует угроза потерять все.

Для достижения компромисса  на рассматриваемом предприятии можно рекомендовать как менеджерам, так и сотрудникам использовать технику открытого разговора. Суть этой техники состоит в последовательном выполнении  следующего комплекса мер:

заявить о невыгодности конфликта всем участникам;

выступить с  предложением о прекращении конфликта;

предложить признать собственные ошибки, сделанные ранее;

определить второстепенные интересы в конфликте, по которым  можно сделать уступки;

спокойно, не допуская лишних эмоций,  обсудить возможности  взаимные уступки;

зафиксировать разрешение конфликта тем или иным способом.

Показанная методика показывает высокую эффективность  за счет ориентации на оппонента как  союзниках в поиске решения, особенно в ситуации взаимозависимости оппонентов и важности решения для обеих сторон.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

отделение людей от проблемы: разграничение взаимоотношения  с оппонентом и проблемы; демонстрация  готовности разобраться с проблемой;

внимание интересам, а  не позициям;

предлагайте взаимовыгодные варианты;

использование объективных  критериев.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным  являются второй главной составляющей причин конфликта по результатам  анализа.

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно предложить руководителю использовать следующие меры:

заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое  предполагает руководитель.

Предлагать обоснованные аргументы в споре.

Выслушивать оппонента в конфликте.

Учитывать заботы и чаяния подчиненного.

Не провоцировать подчиненного и не настаивать на своем решении  безосновательно.

Не выходить за рамки  корректного делового общения.

Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением  подчиненного.

Если руководитель прав, то ему надлежит действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

С целью периодического мониторинга ситуации в  коллективе можно порекомендовать кадровой службе «Цурцум» кафе использовать диагностические шкалы, как например  шкалу Ф. Финдлера, позволяющую в динамике отслеживать степень удовлетворенности трудом.

Бланки, с помощью которых  можно проводить  исследование по методике  Ф. Фидлера представлены в Приложении.

 

3.3 Меры по  совершенствованию предотвращения  конфликтов в компании

 

Лучшим управленческим воздействием на конфликты является их профилактика, то есть осуществление руководителем организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного развития индивидуального социально-трудового конфликта.

Профилактика предполагает недопущение возникновения в коллективе кафе всех рассмотренных ранее причин индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Основные методы профилактики индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях или предприятиях ресторанной сферы можно разделить на две группы:

Первая группа - социально-психологические методы: стремление понять позицию оппонента; терпимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожности и агрессивности; постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; заинтересованность в партнере по общению и др.

Вторая группа - социально-правовые методы: формирование уважения к закону со стороны личности; повышение правовой культуры, формирование правового воспитания; повышение престижа организации или предприятия ресторанной сферы.

Кроме того, профилактике индивидуального социально-трудового  конфликта служат такие меры, как:

постоянное совершенствование  оплаты труда в соответствии с  изменяющейся ситуацией;

четкое распределение  производственных заданий, полномочий и ответственности;

формирование благоприятных  межличностных отношений в коллективе;

Для решения существующих проблем и снижения конфликтности в коллективе можно предложить ряд  очевидных задач и мероприятий:

ввести групповую систему  работы, для чего предложить сотрудникам  работать группами (например  постоянная группа горничных по этажу в одной  смене) и назначить старшего группы. Увязать индивидуальный результат с результатом группы (эксплуатация мотиватора «не подведи соседа»)

Вменить в обязанность  старшему группы постоянное обучение на рабочем месте новых сотрудников, для чего разработать принципы стимулирования наставников.

Оценка эффективности  работы сотрудников должна выполняться  с помощью измеряемых критериев  эффективности, отражающих степень  достижения сформулированных ожиданий организации в отношении результатов  работы.

Ожидания организации  и используемые критерии должны быть известны и понятны сотрудникам, равно как и система вознаграждений за достижения высокой эффективности.

Мероприятия по повышению  эффективности деятельности персонала  отеля, проработанные на основании  результатов анализа,  представлены в таблице №3

 

 

 

 

 

 

Таблица № 3.  Мероприятия для повышения эффективности работы

Группа причин, снижающих  эффективность	Предлагаемые меры по повышению эффективности
Проблемы администрирования (стратегическое планирование и инжиниринг бизнес-процессов)	Четкое формулирование целей; доведение целей до всех работников организации. Устранение внутренних барьеров в работе организации; обеспечение  бесперебойного прохождения информационных потоков. Внедрение системы контроля взаимоотношений с клиентами
Проблемы вознаграждения, стимулирования и мотивации	Обучение старших специалистов основам менеджмента персонала. Ознакомление персонала  с миссией организации и ее системой ценностей; увольнение сотрудников, не разделяющих миссию и цели организации. Проведение "внутреннего маркетинга" - изучение ожиданий работников по отношению к организации в области условий работы, вознаграждения, перспектив карьеры и образования. Проектирование экономически обоснованной и прозрачной системы  оплаты труда, стимулирования и мотивации с учетом результатов проведения внутреннего маркетинга. Переход от системы штрафов  за ошибки к системе премий за превышение требуемых результатов. Подробное информирование персонала о внедряемых системах оплаты, стимулирования и мотивации . Постоянное информирование персонала о результатах его усилий; давать персоналу осознавать свою значимость.
Квалификация персонала	Привлечение специалистов для отбора персонала Организация  регулярного обучения техникам качественной работы, методам диагностики клиента (в том числе определения заинтересованности, платежеспособности и полномочности в распоряжении деньгами), методам ведения переговоров и заключения контрактов. Индивидуальный подход к сотрудникам; введение практики наставничества (коучинга).
Проблемы команды	Формирование команды  по принципу "в центре внимания - клиент". Привлечение работников в качестве партнеров. Внедрение элементов  корпоративной культуры, корпоративных  ритуалов.