Управление конфликтами на примере «ЦУРЦУМ» КАФЕ

 

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов  деятельности; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени  ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы —  ее самоцель, процесс оказывается  важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Вышеизложенное является дополнительным аргументом в пользу предлагаемого решения,  а именно объединение сотрудников кафе «Цурцум» в группы с формальным лидером во главе. Более оптимальным вариантом будет, если формальным лидером группы станет существующий неформальный лидер.

В состав группы должны одновременно входить:

старший специалист (с  опытом работы свыше двух лет);

штатный специалисты  по направлению;

Дополнением к группе может быть стажер или молодой  сотрудник.

В обязанности старшего специалиста следует вменить  обучение других членов группы эффективной работе.

Вторым направлением профилактики конфликтов может стать  обучение персонала и развитие профессионально  необходимых компетенций.

Развитие профессиональных компетенций и компетентности предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями.

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых  для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

Профессиональную компетенцию  можно определить как единство временных  и пространственных характеристик:

свойств, обеспечивающих жизнедеятельность персонала кафе;

степени практической реализации профессиональных знаний и личностных качеств;

стратегической ориентации на будущее развитие организации, бизнеса.

Кафе «Цурцум» можно рекомендовать способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:

Негативный уровень.

Уровень понимания.

Базовый уровень.

Уровень опыта.

Уровень мастерства.

Формирование системы  компетенций начинается с анализа  внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем, что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.

Рассмотрим в качестве примера такую важную профессиональную компетенцию в сфере  сервиса, как установление контакта с клиентом.

Уровни выраженности для компетенции «Установление  контакта»

Таблица №4

Негативный уровень	Боится вступать в  контакт с незнакомыми людьми.
Уровень понимания	Устанавливает контакт  только с теми людьми, которые сами проявляют инициативу.
Базовый уровень	Устанавливает контакт  с большинством людей, испытывает трудности  в нестандартных ситуациях.
Уровень опыта	Вступает к контакт  с любым человеком в любой ситуации.
Уровень мастерства	Может наладить контакт  с любым человеком, вне зависимости  от ситуации и настроения человека, умеет поднять настроение собеседника.

 

С этой позиции можно  рассматривать построение системы  компетенций для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом.

Во время подбора  персонала – модель профессиональных компетенций является критерием  отбора необходимых сотрудников, что  значительно экономит время и  средства, затрачиваемые на процесс подбора.

Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко  и просто сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала.

И что хочется отметить отдельно – все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций – и отбора и обучения и аттестации – не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю.

Методика разработки модели компетенций выглядит следующим  образом:

на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную  работу участников по выделению уровней  компетенции, используя домашние заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки.

Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает  на свой реальный уровень рассматриваемой  компетенции.

Затем проводится работа по формированию навыков, необходимых  для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании.

 Затем каждый участник  еще раз оценивает свой уровень  компетенции и осознает, что ему  необходимо «подтягивать» до  требуемого уровня.

Таким образом, обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге.

На наш взгляд таким  образом достигается несколько  целей:

1. Участники мотивируются  на обучение и достижение необходимого  для компании уровня каждой  компетенции.

2. Участники заинтересованы в применении и развитии полученных навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий (достичь необходимого уровня компетенции для продолжения профессиональной деятельности или построения желаемой карьеры).

3. Руководители имеют  четкое представление, чему обучались их сотрудники.

4. Руководство имеет  возможность оценить эффективность  вложенных в обучение персонала  средств.

5. Руководители четко  представляют, что можно требовать  от сотрудников.

6. Сотрудники четко  представляют, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно.

7. Руководители четко  знают как и по каким критериям  проводить оценку или аттестацию  персонала.

8. Сотрудники четко  представляют, какие компетенции  им необходимы для карьерного  роста.

9. Во время обучения выявляются реальные и потенциальные перспективные сотрудники.

10. Достигается единство  критериев на всех этапах работы  с персоналом: отбора, обучения, продвижения  и оценки (аттестации).

Предложенный комплекс мер позволит типизировать конфликтные ситуации и дать сотрудникам алгоритм эффективного поведения в них, а также выявлять конфликты на их ранних стадиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

 

Конфликт, порождая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Объектом настоящего исследования стало «Цурцум» кафе  на материалах которого проводилось исследование роли руководителя в управлении конфликтами в деятельности ресторанного предприятия.

Анализ типов конфликтов на рассматриваемом предприятии выявил, что укрупнено их можно разделить на три группы:

Межличностные конфликты  в коллективе;

Конфликты с гостями;

Конфликты с поставщиками

Анализ показал, что  основными причинами конфликтов на предприятии являются следующие:

• сотрудниками кафе в результате получения недостоверной информации;
• гостями и сотрудниками;
• сотрудниками;
• руководителем и подчиненными;
• подчиненными и администрацией кафе;
• руководством и поставщиками;

В первую очередь это  конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания гостей «персонал не всегда бывает вежливым и обходительным», по мнению гостей. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или гостей, очень часто хамством гостей, либо конфликтом возникающим между гостями, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда персонал кафе неправильно или долго обслуживает гостей.

Анализ показал, что  менеджеры компании используют лишь незначительную часть средств и  способов управления конфликтами.

В результате проведенного теоретического и эмпирического  исследования можно сделать следующие  выводы о причинах, возникающих в  организациях.

К основным причинам возникновения  конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая с точки зрения персонала оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают  по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями – по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами – по причине невыполнения обязательств перед клиентом, отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили недостаточность системной  работы по управлению конфликтами в  компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

В проектной части работы предложен  следующий комплекс  мер по эффективному управлению конфликтами:

Даны общие рекомендации по эффективному управлению конфликтами;

Предложены механизмы прогнозирования  и предотвращения конфликтов;

В части предотвращения конфликтов предложены механизмы развития коммуникативных  компетенций, что позволит снизить  количество и остроту конфликтов как внутри коллектива, так и  с гостями и руководством отеля.

Вторым направлениям развития организационной  среды, которая по результатам исследования является одним из основных источников конфликтов предложено сделать введение группового принципа работы персонала  – создать условно-постоянные группы в рамках смен, что позволит снизить напряженность в коллективе и создаст более комфортную рабочую обстановку.

Сам по себе конфликт не усиливает  и не ослабляет организацию. И  служащие и руководители должны управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять  конфликтом, он укрепляет и коллектив  и организацию в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

Литература

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов, 2-е изд. –  М.:      Юнити, 2002.
2. Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. Спб.: Питер, 2006.

 

3. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер 2004.
4. Громова О.Н. Конфликтология. – М.: ЭКМОС, 2000.
5. Дмитриев А.В. Социальный конфликт: общее и особенное. – М.: Гардарики, 2002.
6. Егидес А.П. Психология конфликтов в деловом общении (концепции и технологии), дис. докотора. психол. наук. – М., 2004.
7. Конфликтология. Учебник под ред. Ратникова В.П. – М.: Юнити, 2005.
8. Конфликтология. Учебник. Под редакцией Кармина А.С.. – СПб.: Лань, 2001. Рек. МО.
9. Халин К.Е, Климова Ю.В. и др. Конфликтология, ответы на экзаменационные вопросы. – М.: Экзамен, 2005.
10. Хасан Б.И., Сероманов П.А. Психология конфликта и переговоры. – М.: ACADEMIA, 2003.
11. Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2004. – 520 с.
12. Буйленко, В.Ф. Сервисная деятельность: организационные, этические и психологические аспекты: Учебное пособие для вузов / В.Ф. Буйленко. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 156 с.
13. Гришина Н.В. психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000. – 350 с.
14. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии.- М.: СПб., 2000. – 161 с.
15. Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. №11 2000.
16. Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2006. – 212 с.
17. Котлер Ф., Боуди Д., Мейкеиз Д. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М.: «Юнити», 2003. – 560 с.
18. Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.
19. Руденко, А.М., Довгалёва, М.А. Психология социально-культурного сервиса и туризма. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 256 с.
20. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 415 с.