Влияние личности руководителя на социально-психологический климат коллектива

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ

2.1. Место организаторских способностей в структуре управленческого общения.

 Общение - атрибутивное свойство человека, основной способ его жизнедеятельности в обществе. Реализуя свои материальные и духовные потребности, человек посредством общения вступает в разного рода отношения производственные, политические, идеологические, нравственные и т.д. Производственные отношения являются структурообразующим элементом всей системы общественных отношений. В процессе производства неизбежно возникает потребность в таком виде деятельности, как управление, предполагающем планирование, организацию, мотивацию и контроль, а также тесно связанные с осуществлением этих функций коммуникации и принятие решений. Исходя из этого, управленческое общение можно определить как общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи [12].

Управленческие отношения предполагают тесное диалектическое взаимодействие между объектом управления и субъектом  управления, осуществляющих сознательное воздействие на объект для достижения поставленных целей. Взаимоотношения между субъектом и объектом нельзя рассматривать как односторонний процесс воздействия субъекта на объект, во-первых, потому, что всякий субъект управления в свою очередь является и объектом управления со стороны организации более высокого уровня производственной иерархии, а во-вторых, потому, что объект управления не пассивен по отношению к субъекту управления: посредством обратной связи он в не меньшей степени оказывает на него воздействие, заставляя вносить коррективы как в формирование самого субъекта управления (его состав, структуру), так и в процесс реализации выполняемых им функций. Поэтому правильнее говорить о субъектно - субъектных отношениях в управленческой деятельности.

Выделяют несколько форм управленческого общения [2].

Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как  между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординационная форма общения  может носить линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер. При линейных отношениях у каждого руководителя может  быть несколько подчиненных, но каждый подчиненный непосредственно имеет  только одного руководителя. Что касается функциональных отношений, то работник (или сектор) может подчиняться  нескольким руководителям одновременно, причем каждый из этих руководителей  контролирует осуществление конкретной функции.

Служебно-товарищеская форма общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные  нормы.

Дружеская форма общения. Это общение  между руководителями, между руководителями и подчиненными. В основе такого общения лежат морально-психологические  нормы взаимодействия. В зависимости  от уровня управления, его вертикальных и горизонтальных "срезов", производственных и общественных условий, индивидуально-психологических  качеств людей руководитель выбирает ту или иную форму управленческого  общения. К примеру, вертикальная модель общения наиболее целесообразна  на уровне управления предприятием, цехом, тогда как на уровне бригады она  малоэффективна.

Современная наука выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения [2].

1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Этому во многом способствует делегирование полномочий руководителя, т.е. передача подчиненным ряда задач или некоторых видов деятельности из сферы действий руководителя. Некоторые руководители опасаются того, что

подчиненные будут рассматривать это делегирование как попытку переложить свою работу на их плечи. Такие опасения неизбежно приводят к снижению эффективности управления: объект текущей работы препятствует осуществлению основной функции руководителя определению и реализации стратегических целей предприятия. А подчиненные при этом чувствуют недоверие к себе.

Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполнения порученных задач, стимулирование и консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать необходимо специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную  формулировку целей, планов, программ. Не подлежат делегированию такие  функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация  их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера [1].

2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т.е. задачи, обязанности и права  по  их  реализации.  Руководитель  призван  заботиться  о  создании социального,  служебного  и  персонального  статусов  своих  сотрудников.

Социальный    статус это    соблюдение    конституционных    прав    и обязанностей, общественных полномочий, определенных правопорядком и моралью.   Служебный  статус         это  регламентация  служебных  прав  и обязанностей      работника,      использование      его      в      соответствии     с профессиональной квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностно-деловых качеств. Персональный статус означает удовлетворенность работников своими отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей [2].

3. Принцип  поощрения  и  наказания.  Всякий человек стремится к самоутверждению,   и   большинство   из   нас         к   признанию   именно   в производственной сфере. Поэтому руководитель должен уметь видеть не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Отдавая дань традиционным   формам   поощрения,   руководитель  должен  помнить,  что новизна и «штучность» поощрения - мощные стимулы развития творческой активности личности.  Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем   и   коллективом   вызывает   у   нее   желание   восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг кого-либо из сотрудников чревато снижением уровня его трудовых достижений и появлением у него чувства неудовлетворенности и обиды. К сожалению, 46% руководителей предпочитают тактику кнута, а не пряника. Никто не отрицает наказания как меры   воздействия   на   подчиненного,   но   эта   мера   не   может   быть главенствующей, и применять ее нужно только строго индивидуально, в соответствии с проступком. При этом следует помнить, что оценке подлежит именно поступок, а не личность «нарушителя» в целом. Разговор – наказание должен   строиться   по   схеме:   положительные   эмоции   (высокая   оценка личности   в   целом)         отрицательные   (анализ   проступка)         и   вновь положительные   (выражение   веры   в   то,   что   подобная ситуация   не повторится). Критика легче переносится на фоне самокритики [28].

4. Принцип    рационального    использования    рабочего    времени руководителя. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десятерым требуется на 10% больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25% времени, остальным не хватает и дополнительных 50%. Описано много принципов и приемов использования рабочего времени. Отметим лишь два принципа: принцип приоритетов и принцип Парето. Суть принципа приоритетов проста: распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Согласно принципу итальянского экономиста В. Парето («80—20»), в процессе работы за 20% расходуемого времени менеджер достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% общего итога [2].

Общение может происходить на разных уровнях. А.Ю. Панасюк выделяет следующие  уровни общения: конвенциональный, примитивный, манипулятивный, стандартизированный, деловой, игровой, духовный [20].

Другой подход к рассмотрению уровней  общения предлагает Б. Ломов. Он выделяет три уровня: макро-, меза- и микроуровни [16]. На макроуровне человек общается с другими людьми в соответствии со сложившимися общественными отношениями, традициями, обычаями. Он определяет своеобразную стратегию общения личности на протяжении всей жизни. На мезауровне общение происходит в пределах содержательной темы, один или много раз. Общение на макроуровне  - это акт контакта (вопрос - ответ, мимический, полетомимический акт и др.). Микроуровень объединяет простейшие элементы, лежащие в основе других уровней общения.

В структуре управленческого общения  можно выделить три составляющие - коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Коммуникативная составляющая общения - это обмен информацией, ее понимание. Коммуникативное взаимодействие можно классифицировать по разным основаниям [16]:

• с     точки     зрения     особенностей     психического     отражения (интеллектуальное, эмоциональное, образное, ассоциативное);
• с точки зрения сосредоточения интересов сторон (противоборство,

компромисс, сотрудничество, уход, нейтралитет);

• по числу, характеру и степени вовлеченности субъектов в процесс

взаимодействия (монолог, диалог, полилог);

- по организационным формам  коммуникативного воздействия (деловая  беседа, совещание, прием по личным  вопросам, пресс-конференция).

Выше речь шла о коммуникативной  стороне общения. Другая составляющая общения - интерактивная, характеризующая общение как взаимодействие [13].

В истории психологии известно несколько  попыток описать структуру взаимодействия. Большое распространение получила «теория социального действия», в которой в различных вариантах  описывается индивидуальный акт  действия. Фиксировались компоненты взаимодействия: люди, их связь, воздействие  друг на друга и, как следствие  этого, их изменение. К этой идее обращались социологи М. Вебер, П. Сорокин. Т. Парсонс и социальные психологи Янг, Фримен и др.

В качестве примера рассмотрим реализацию этой идеи в теории Парсонса. По его мнению, в основе деятельности лежат межличностные взаимодействия и на них строится человеческая деятельность как результат единичных действий. В качестве элементов предлагаемой им схемы выступают: (а) «деятель», (б) «другой» (объект, на который направлено действие), (в) нормы (по которым организуется взаимодействие), (г) ценности (которые защищает каждый участник), (д) ситуация (в которой совершается действие) [18].

Другая попытка построить структуру  взаимодействия связана с описанием  ступеней его развития. При этом взаимодействие расчленяется не на элементарные акты, а на стадии, которые оно  проходит. Такой подход предложен, в  частности, польским исследователем Я. Щепаньским. У Щепаньского центральным понятием описания социального поведения оказывается понятие социальная связь. Она может быть представлена как последовательное осуществление: (а) пространственного контакта, (б) психического контакта, (в) социального контакта (совместная деятельность), (г)   взаимодействия,   (д)   социального   отношения   (взаимно   сопряженных систем действия) [16].

В отечественной психологии используется такой подход: вначале дается анализ структуры человеческой деятельности, а затем внутри нее в качестве ее компонентов выделяются действия (и далее операции). Структура  отдельного действия при таком подходе  задается структурой общей деятельности. Во взаимодействии, прежде всего, выделяют два противоположных его вида: кооперацию и конкуренцию. Разные авторы обозначают эти два вида различными терминами: согласие и конфликт, приспособление и оппозиция, ассоциация и диссоциация  и т.д. В одном случае анализируются  такие проявления взаимодействия, которые  способствуют организации совместной деятельности, в другом «расшатывающие»  совместную деятельность, представляющие собой препятствия для нее.

Некоторые руководители, стремясь повысить свой социальный статус, используют ошибочные  методы завоевания собственного престижа. В этом случае можно говорить о разного рода ложных авторитетах - - авторитете подавления, основанном на страхе, «авторитете» любви, построенном на заискивании, «авторитетах» расстояния, чванства, педантизма, когда отстраненностью от подчиненных и чрезмерной требовательностью к ним руководитель пытается придать себе важность и недосягаемость. Все это пагубно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе [18].

2.2. Способы управления коллективом

В настоящее время существует некоторый  минимум различных характеристик  для современного руководителя организации. Ниже рассмотрим различные теории руководства, влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства  было проведено Куртом Левиным и  его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что  авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако, на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая  оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно -более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю [5].

Формирование коллектива

При формировании коллектива большое  значение имеет выбор размера, состава  коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.

По мере увеличения размера коллектива общение между его членами  усложняется и становится все  труднее достигать согласия при  решении общих проблем. Принято  считать, что нижний предел численности  коллектива составляет 5-7 человек, верхний 25-30. Как слишком малые, так и  слишком большие коллективы затрудняют общение.