Влияние личности руководителя на социально-психологический климат коллектива

В небольших коллективах часто  возникает обстановка психологической  несовместимости, и возникающие  конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться  обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы  руководитель имел возможность входить  в непосредственный контакт с  сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.

С этой целью для руководителей  разных уровней иерархии разработаны  нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем  непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве — 20-30 рабочих.

Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным  будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.

Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых  случаях целесообразно создавать  более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д[18].

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические  характеристики работников: их темперамент, характер и другие.

Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата  в коллективе. Официальные права  руководителей в этом случае получат  дополнительную поддержку.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к  условиям труда и установлению необходимых  контактов с членами коллектива.

Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями  труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику[20].

Развитие коллектива

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

Для управления конкретным коллективом  руководитель должен определить на какой  стадии развития находится коллектив  в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая стадия - начальная.

Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности  коллектива. На этой стадии люди присматриваются  друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает  личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация  членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и  его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая  сторона. Руководитель знакомит коллектив  с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

Руководитель также изучает  индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и  инициативных к решению общественных задач коллектива[21].

Вторая стадия - дифференцирование.

На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще  нет. Добросовестные, но пассивные исполнители  соблюдают дисциплину, выполняют  задания руководителя, но не проявляют  инициативы и активности в поддержке  действий администрации. Могут выявиться  и дезорганизаторы, отрицательно настроенные  к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами  и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа  решений, принимаемых руководителем  с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование.

На этой стадии создается коллектив  с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены  коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как  внешняя сила, как организатор  формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем  его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается  развитие коллектива. Он должен развиваться  постоянно, во всей полноте своих  функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для  всех коллективов. Но темпы и сроки  прохождения отдельных стадий могут  быть различными, так как они зависят  от объективных и субъективных условий  жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости  от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива[20].

Взаимодействие формальных и неформальных групп 

Управлять коллективом — это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и  неформальных структур, положительная  ориентация неформальных групп и  борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие  меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Неформальная структура может  быть и нейтральной по отношению  к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут  уложиться полностью в рамки  официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени  снижает свою работоспособность.

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и  неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в  коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда  руководитель не пользуется авторитетом  в коллективе, а групповые нормы  и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности[10].

Неформальные отношения в некоторых  случаях могут регулироваться через  систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших  правил:

•  Создавая организационную структуру  и подбирая руководителей первичных  коллективов, следует на эти должности  назначать людей, пользующихся авторитетом  в коллективе.

•  При распределении поручений  и работ необходимо учитывать  сложившуюся неофициальную структуру  коллектива.

При работе с отрицательно направленными  неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры  воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

• На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
• Другого перевести на более подходящую работу.
• Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
• С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
• Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
• Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом
• крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень  важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное  воздействие[19].

Особого внимания заслуживает взаимоотношение  руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных  бесед с членами коллектива и  с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между  собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером  в коллективе следует бороться. Такая  позиция основана на заблуждении  в том, что управлять коллективом  — это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и  командовать ими.

Нет, управлять коллективом —  это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы[19].

Прямое воздействие на лидера с  целью устранения его влияния  и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию  в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые  меры по нейтрализации неформального  лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная  от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать  лидером.

Руководителю следует иметь  в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий  для контактов между его членами  редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и  способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и  совместные усилия администрации и  коллектива.

В практике подбора кадров следует  сближать лидера с официальным руководителем  или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.

Доказано, что от характера отношений  руководителя и лидера между собой  и каждого из них с коллективом  прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе — это прежде всего настроение коллектива[23].