Влияние мотивации на эффективность управленческой деятельности

  Влияние групповой структуры персонала на эффективность управляющего воздействия крайне многогранна.

  Когда отношение группы и отношение руководства к поведению какого-либо члена группы отличается, применение моральных средств давления со стороны руководства оказывается малоэффективным - действительно, для члена группы значительно более важной оказывается моральная поддержка в рамках группы, чем негативное влияние со стороны руководства, отношение к которому более функционально и слабо затрагивает личностную самооценку. Стремление обеспечить моральное стимулирование со стороны руководства при отсутствии такой же оценки со стороны группы, но может даже стать причиной обратного эффекта

   Если оценка группы и руководства совпадает, моральные методы управляющего воздействия становятся крайне эффективными.

   Влияние групповой организации персонала на эффективность управляющего воздействия со стороны руководства сказывается и за счет того, что группой создаются определенные рамки “одобряемых”, “правильных” реакций для членов группы.

   Групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

 

1.3. Совокупность объективных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

   Существует подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

1. ограниченность ресурсов;
2. взаимозависимость задач;
3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
4. статусы;
5. плохая коммуникация;
6. черты характера индивидов.

В реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

   Вероятность возникновения негативной ситуации тем больше, чем более ограничены ресурсы.

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач.

Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели или имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

   Проблема в коллективе персонала, резко снижающая эффективность управления, в большинстве случаев является следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим

Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

   Причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин возникновения управленческих проблем являются, как представляется, причины, связанные с плохой коммуникацией.

   Неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации. Возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней “прозрачностью” коммуникативных связей.

Так, в частности, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, при обнаружении неравенства.

  Существует выраженный межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний), проявившийся в силу того, что одна из сторон считает себя также или более достойной тех благ, которые являются прерогативой другой стороны - то есть, по сути, конфликт на почве зависти.

Следует отметить, что данная форма проблем совершенно не обязательно является следствием каких-либо негативных личных качеств личности (то есть, общий стандарт “зависть - плохое качество” в данном случае не работает), поскольку оценка своего вклада и вклада других личностей, соотношение этих вкладов и оценка вознаграждения, последовавшего как реакция организации на данный вклад, являются совершенно естественными и практически непременными элементами существования личности в коллективе - очень трудно представить себе индивида, который вообще равнодушен к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение данных проблем в случаях, когда эффект работы каждого отдельного индивидуума качественно сходен, а количественно трудно определим, поскольку в этом случае большинство личностей априори склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы.

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Разберем данную ситуацию и возможные методы ее решения на примере какой-либо отдельно взятой организации, в которой наличествуют сотрудники-управленцы А, В и С.

Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из сотрудников А, В и С единой команды, поощряемой за успехи не лично, а в целом.

  Данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы у каждого из сотрудников, и к общему снижению эффективности работы.

   В большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность.

   В некоторых случаях применение метода формирования единой команды с командным поощрением просто трудно осуществимо технически, поскольку, несмотря на общие качественные характеристики работы сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться.

   Данный метод разрешения проблемы далеко не всегда будет являться эффективным, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

 

Вариант 2. Метод разрешения данной проблемы по-японски.

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, вклада сотрудника в общий успех, а от каких-либо иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке, то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости.

В частности, именно данный подход применяется в системе служебного продвижения, принятого во многих японских фирмах.

   Его эффективное применение возможно лишь в условиях длительного формирования “не-личностной” системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

  Недостатки продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов, может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, не обладающим нужными способностями или, по крайней мере, обладающими более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Для того чтобы избежать подобного эффекта, применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако, даже это не ликвидирует потенциальных возможностей возникновения негативных последствий.

 

Вариант 3.

Данный тип может основываться на выявлении истинной общей причины возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии представлений личности о ее вкладе и оценки данного вклада организацией, не в невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц самой по себе, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеют возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

   Поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически, остается лишь один путь - устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является, в частности, широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что , при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов, что, соответственно, ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов.

   Подлинной причиной проблем данного типа, является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Представляется очевидным, что на возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов, - например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.

 

§2. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений.

   
Успешное решение управленческих задач требует от конкретного человека, управленца высокой продуктивности деятельности. При этом сама эффективная деятельность человека в любой сфере применения его сил предполагает прежде всего достаточно высокую степень мотивации. 
 
Мотивация в качестве движущей силы поведения человека занимает основное место в структуре личности, пронизывая ее основные структурные образования: направленность, характер, эмоции, способности, деятельность и психические процессы. То, что большинство психологов включают в характер (в частности различного рода волевые качества), составляет в основном динамическую сторону мотивационной характеристики личности (в отличие от содержательной стороны). Некоторые из качеств характера являются чисто динамическими характеристиками (устойчивость побуждений, способность переключаться, возможность волевого подавления импульсивных влечений), другие кроме динамической стороны выражают и некоторые содержательные характеристики (дисциплинированность, сознание ответственности, общительность). 
 
Мотивация тесно связана с эмоциями. Эмоционально-ценностное отношение человека к миру выражают значимые для него моменты и составляют обширную сферу, где разворачиваются не только пассивно-эмоциональные процессы, переживания, но и активно-действенные актуальные мотивационные процессы. Мотивация поведения просто невозможна вне пределов эмоциональной, мотивационно-ценностной сферы. 
 
 
 Испытуемым было предложено перечислить основные причины успешной реализации решения и нереализации управленческого решения. 
 
Наиболее часто встречающимися причинами успешной реализации управленческого решения явились следующие: