Вплив особистісної тривожності на виникнення міжособистісних конфліктів у військових підрозділах

Отже, аналізуючи отримані результати можемо стверджувати, що лише у деяких досліджуваних простежувався прояв  психологічної напруги (зниження показників з 41,2% до 35,3%). Помірний рівень залишився  незмінним (47,1%), а високий рівень підвищився з 11,8% до 17,6%, що свідчить про  досить виражену психологічну напругу.

Аналіз результатів курсантів  другого курсу свідчать про деякі  зміни у тривожності. До наряду у 9 курсантів, що склало 45% виявився низький  рівень ситуативної тривожності, 10 курсантів (50%) продемонстрували помірний рівень і, нарешті, у 1 досліджуваного (5%) виявлений високий рівень ситуативної  тривожності. Після наряду низький  рівень визначено було у 7 курсантів (35%), у 12 осіб (60%) - помірний рівень і  у 1 курсанта другого курсу (5%) високий  рівень. Отже, процент курсантів  з низьким рівнем ситуативної  тривожності знизився на другому  курсі, кількість з помірним рівнем підвищилась, а показники високого рівеня спостерігаються без змін. Низький рівень ситуативної тривожності у курсантів третього курсу склав до наряду 45% (9 осіб), 40% (8) продемонстрували помірний рівень ситуативної тривожності, а 15% (3) – високий. А ось після наряду у даної групи піддослідних спостерігається зменшення стану тривожності, тобто слабо виражена психоемоційна напруга.

Узагальнюючи результати ситуативної тривожності до та після  наряду у курсантів першого, другого  та третього курсів, ми виявили, що в  цілому після наряду кількість піддослідних з низьким рівнем ситуативної  тривожності зменшилась (з 43,86% до 22,81%), з помірним – підвищилась (відповідно з 45,61% до 68,42%, а з високим незначно зменшилась (з 10,53% до 8,77%). Ситуативна тривожність має пристосовуючий характер. Вона не перевищує певний оптимальний рівень, який є достатнім для мобілізації сил на подолання перешкод у процесі чергування у наряді, вона грає позитивну роль

Для вимірювання настрою  використовувалася методика «Вимірювання ступеня прояву зниженого настрою  –субдепресії». (Аналіз результатів проводився відповідно інтерпретації методики). Показники у курсантів першого курсу свідчать про те, що по першому діапазону у 13 досліджуваних (76,48%) не виявлено зниження настрою, у двох (11,76%) – незначне зниження настрою і у двох осіб (11,76%) значне зниження настрою. Такі дані отримані нами до наряду. Після наряду показники по першому діапазону не змінилися, залишившись на рівні 76,48%. По другому діапазону – незначне зниження настрою (11, 76% у порівнянні 17, 64%). Таким чином, у курсантів першого курсу діапазон в цілому не змінився. Депресії ні у кого з досліджуваних не виявлено.

У ході роботи з курсантами другого курсу ми отримали наступні дані: до наряду у 18 осіб (90%) не виявлено зниженого настрою, у двох курсантів (10%) визначено незначний, але виразно  знижений настрій; після наряду 16 піддослідних (80%) продемонстрували знижений настрій, а у 4 (20%) визначено виразно знижений настрій. Отже, по першому діапазону  у курсантів другого курсу настрій погіршився, що може бути викликано різними причинами. По другому діапазону відбулося збільшення (з10 до 20%), що свідчить про виражене пониження настрою, тобто знижується реактивність та активність, спостерігається повільний темп реакції. У жодного піддослідного не виявлено депресії.

Звернемося до аналізу  результатів у курсантів третього курсу. Так, до наряду у 18 осіб (90%) не було виявлено зниженого настрою, а у  двох (10%) визначене значне зниження настрою. Після наряду у 19 піддослідних (95,0%) не виявлено зниженого настрою, а у одного (5%) – визначено незначний, але виразно виражений знижений настрій.

Таким чином, по першому діапазону  у деяких настрій покращився, а  по другому виявлено зниження реактивності та активності та повільний темп реакції. Глибокої депресії не було виявлено.

Настрій у курсантів, які  несуть службу у наряді може змінюватись. На наш погляд це може бути викликано  різними обставинами: вид завдання, умови перебування у наряді, другорядні чинники (фізичний стан та ін.).

Після проведення дослідження  ми провели кореляційний аналіз показників ситуативної тривожності та настрою  до наряду та після. Коефіцієнт кореляції  розраховано по Пірсону. У курсантів першого та другого курсів виявлено взаємозв’язок ситуативної тривожності та настрою як до наряду, так і після (коефіцієнт дорівнює 0,8 та 0,79, вірогідність р<0,001). У курсантів третього курсу коефіцієнт 0,4, слабкий прямо пропорційний зв'язок з вірогідністю р<0,1.

На основі проведеного  емпіричного дослідження можна  зробити висновок, що тривожність  призводить до неспокою, зміни настрою. Встановлено, що наряд для курсантів  є стресовим чинником, який обумовлює  психічний стан і викликає у них  напругу та емоційне переживання, що може негативно впливати в свою чергу  на результативність діяльності.

2.3 Практичні рекомендації щодо розв'язання міжособистісних конфліктів у майбутніх військовослужбовців

Коли  виник конфлікт то потрібно знати, що існує п'ять ролей медіатора  у процесі розв'язання міжособистісних  конфліктів: третейський суддя, арбітр, посередник, помічник та спостерігач. При цьому дослідники використовують різні підходи у вирішенні конфлікту.

Модельарбітра оптимальна за ситуації, коли:

• керівник має справу з конфліктом, що швидко загострюється;
• один із опонентів не має рації;
• конфлікт протікає в екстремальних умовах;
• службові обов'язки визначають дії керівника саме як арбітра;
• немає часу на детальний розгляд;
• конфлікт короткочасний і незначний.

Роль  арбітра доцільно використовувати при розв'язанні конфліктів по вертикалі, особливо коли учасники конфлікту розділені декількома ієрархічними рівнями (наприклад конфлікт між прикордонником і заступником керівника підрозділу).

Модель посередника ефективна в ситуаціях:

• зразкової рівності статусів учасників конфлікту;
• тривалих неприязних взаємин сторін;
• наявність у опонентів хороших навиків спілкування, загального розвитку і культури;
• відсутність чітких критеріїв вирішення проблеми.

Реалізація  офіцером-психологом ролі посередника  включає індивідуальні бесіди із опонентами, підготовку до спільного обговорення проблеми, роботу із опонентами і фіксацію закінчення конфлікту. З відома опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нараду експертів, залучити до співпраці неформальних лідерів або друзів опонентів.

Якщо виявлено випадок міжособистісного конфлікту, то тоді рекомендується:

1. Визначити причину і суть проблеми (можливо, це несправедливий розподіл нарядів, несправедливе звинувачення та ін.). Найкращий спосіб з'ясувати причину це - провести індивідуальні бесіди з кожним учасником конфлікту та свідками.
2. З'ясувати всі бажання і інтереси опонентівта місця, де вони пересікаються.
3. Знайти всі можливі варіанти рішень (доцільно прислухатися до думок як учасників, так і свідків).
4. Виділіть найкращі варіанти розв'язання конфлікту і модифікуйте їх до того моменту, поки вони не задовольнять усіх.
5. Контролюйте опонентів щодо дотримання ними прийнятої угоди.

Перш за все треба усвідомити, що потрібно вміти управлятиконфліктами. Зазначимо, що управління конфліктами  є цілеспрямованою дією з усунення чи мінімізації причин, що породжують конфлікт, або корекції поведінки  учасників конфлікту. Це є складний та багатоетапний процес, який включає: прогнозування, попередження, регулювання та вирішення конфлікту [4; 49]. Зазначимо, що можна управляти не тільки конфліктами, а й тим, що їм передує, зокрема конфліктними ситуаціями. У цьому контексті Дудкевич [50] пропонує використовувати чотири варіанти управління конфліктною ситуацією: запобігання, придушення, відстрочення та розв'язання.

Використовуючи стратегію запобігання  конфлікту, треба: усунути реальний предмет конфлікту, залучити арбітром незацікавлених авторитетних осіб, зробити  так, щоб одна з конфліктуючих  сторін відмовилася від предмету конфлікту та користь іншої. Використання стратегії придушення конфлікту  передбачає: цілеспрямовано і послідовно скоротити кількість конфліктуючих; розробити систему правил, норм, розпоряджень, що впорядковують взаємостосунки між потенційноконфліктними між собою військовослужбовцями; створити і постійно підтримувати умови, які утрудняють або перешкоджають безпосередній взаємодії учасникам конфлікту. Щодо стратегії відстрочення, то передбачені нею заходи допомагають лише послабити конфлікт з тим, щоб пізніше, коли настане сприятливий момент, добитися його розв'язання. Для цього потрібно: змінити ставлення одного опонента до іншого за допомогою трансформації в образі одного учасника щодо іншого (змінити оцінку учасником сили опонента; зменшити чи збільшити роль або місце опонента в його образі, наявному в іншого учасника); змінити уявлення конфліктуючого про конфліктну ситуацію (умови конфлікту, взаємостосунки людей); змінити значущість (характер, форму) об'єкту конфлікту для конфліктуючого і тим самим зробити його менш конфліктним (понизити або підвищити цінність об'єкту конфлікту і тим самим зробити його непотрібним або недосяжним).

Управління міжособистісними конфліктами  потребує від психолога враховувати  їх причини і чинники, а також  характер міжособистісних відносин опонентів до конфлікту, їх взаємні  симпатії та антипатії. Крім цього слід добре володіти методами їх управління, які узагальнено можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має свою галузь застосування:

• внутрішньоособистісні, тобто методи дії на окрему людину;
• структурні, ті, що стосуються усунення організаційних конфліктів;
• міжособистісні методи або стилі поведінки в конфліктах;
• переговори;

агресивні дії, цю групу методів  застосовують в крайніх випадках, коли вичерпані можливості всіх попередніх груп.На нашу думку, суттєвим є розуміння військовими способів вирішення конфліктних ситуацій. Так, наприклад, знання стилів конфліктної поведінки за сіткою  Томаса – Кілменна  (Кеннет Томас і Ральф Кілменн- американські вчені) ( див. схему 2.2.) демонструє, що вибір конфліктної поведінки залежить як від інтересів учасників конфлікту, так і характеру обраних ними дій [19, с.34-41].

Для ефективного подолання  конфліктної ситуації керівникові  підрозділу необхідно обрати поведінку, враховуючи власний стиль, стиль  інших, втягнутих до конфлікту людей.

Рис. 2.1.Схема стилів конфліктної поведінки

Як ми уже наголошували ( параграф 1.2.), соціально-психологічна наука виокремлює п'ять стилів поведінки  в конфліктній ситуації.

Таблиця 2.2.

Конфліктні  звички опонентів при різних стилях поведінки

Психолог повинен уміти  успішно використовувати кожен  зі стилів вирішення конфліктної  ситуації, враховуючи конкретні обставини: вміти поступатися, йти на розумний компроміс, встановлювати партнерські  стосунки й водночас обстоювати власну позицію, розширюючи арсенал стилів, а не діяти за єдиним стандартом.

На думку В. А.Семиченко та В. С. Засложнюк [33, с. 400] для того, щоб уникнути непорозуміння доцільно знати правила щодо того, як слухати співрозмовника. З цією метою дослідники пропонують такі рекомендації:

1. Слухайте зі співчуттям, хоч би якими негативними емоціями ви були охоплені. Уявляйте, як ситуація (і ваша поведінка у ній, відповіді й окремі репліки, міміка і пантоміміка) сприймаються з позиції іншої людини.
2. Не відхиляйтесь від предмету розмови, не відволікайтеся внутрішніми коментаріями стосовно поведінки й особи того, хто говорить, слухайте те, про що він говорить, а<