ИТ-услуги ГУ «Белгородский информационный фонд»

 

В настоящее время этот проект близок к завершению, но об очевидных результатах его внедрения пока говорить рано.

 

Подытожив, можно отметить, что, если не брать в расчет организацию ЦПП, информационные системы «Электронные торги» и «Учет коммунальных платежей» - довольно успешные ИТ-проекты ОГУ «БелИФ», внедренные на территории нашей области. Успех налицо, но, несмотря на это, намечается тенденция – ОГУ «БелИФ» занимается разработкой государственных проектов и их внедрением на территории области и даже не пытается вступать во взаимодействие с частным сектором, хотя особых препятствий этому нет. Законодательно коммерческая деятельность ОГУ «БелИФ» никак не ограниченна, но в итоге же «стороннюю» прибыль организация получает, только лишь проводя семинары для частных предприятии в связи с вступлением в силу Федерального закона № 94 «О госсзакупках».

 

Так же, можно довольно четко разграничить ИТ-услуги, предоставляемые ОГУ «БелИФ»: это основные услуги (ИТ-проекты для области, «спускаемые» сверху) и сопутствующие услуги (семинары). На основе  этого, точно можно сказать, что в данный момент ОГУ «БелИФ» не хватает так называемых «дополнительных» услуг – в данном случае, услуг, направленных на поддержание деятельности организации, получение дополнительной прибыли и создание положительного имиджа у потенциальных клиентов.     Продолжение

Глава 3. Программа маркетинговой деятельности ОГУ

 

«Белгородский Информационный Фонд»

 

3.1. Общие положения программы  маркетинговой деятельности

 

ОГУ «Белгородский информационный фонд»

 

Ранее уже было отмечено, что ОГУ «БелИФ» имеет ряд определенных недостатков в плане маркетинговой деятельности и наличия маркетинговых структур. Но все эти недостатки, к счастью, не столь серьезны, как могли бы быть, и принятие предложенных далее мер сможет максимально способствовать повышению эффективной деятельности предприятия.

 

Прежде всего, необходимо определиться с дальнейшими вариантами внедрения маркетинговых структур. В данном случае таких вариантов существует два:

 

1. Создание четкой маркетинговой  единицы в структуре предприятия  – это может быть отдел, либо  главный специалист (начальник маркетингового  отдела, главный маркетолог) с некоторым  количеством вспомогательного персонала (маркетологи).

 

2. Внедрение CRM-системы, направленной  на фокусирование всей структуры  предприятии на клието-ориентированном  подходе.

 

Более  приемлемым видится второй вариант, так как он не предполагает появления новых структурных единиц, а, при грамотном использовании, эффект от внедрения CRM-системы может в несколько раз превзойти усилия отдела маркетинга. 

 

Но, для того, чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые может дать CRM-система, предприятие должно четко понимать свои потребности, так как CRM не техническое чудо, которое одномоментно изменит продуктивность организации, а радикальное изменение менталитета подхода к работе внутри компании, которое может преобразовать ее в предприятие, ориентированное на покупателя. Поэтому, прежде чем устанавливать CRM-систему, необходимо понять какие от этой системы требуются результаты.

 

Еще одной проблемой ОГУ «БелИФ» является отсутствие так называемых «дополнительных» услуг. Такие услуги должны способствовать получению дополнительной прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия, формированию положительного имиджа.

 

В данном случае, видится очевидным переход к предоставлению неких ИТ-услуг на коммерческой основе. Таким образом, как бы расширяя спектр услуг по семинарам, которые уже существуют в ОГУ «БелИФ» можно будет перейти к новой базе, а именно ИТ-консалтинговые и, позднее, ИТ-аутсорсинговые услуги.

 

Сейчас, семинары проводимые специалистами ОГУ «БелИФ» являются неким подобием консалтинговых услуг. Организация, которой необходима детальная и структурированная информация по закону № 94-ФЗ «О госсзакупках» делает заказ на семинар, и, определив, количество участников со своей стороны, выбирает дату и место его проведения.

 

Но, зачастую, только этим все и ограничивается. Естественно, можно использовать такую ситуацию для дальнейшей работы с такими клиентами перейти от ИТ-консалтинга к ИТ-аутсорсингу.

 

Тогда, ИТ-аутсорсингом будет являться контракт на предоставление услуг такой организации с определенной передачей управленческих полномочий специалистам ОГУ «БелИФ» в рамках работы по госсзакупкам.

 

Не стоит, так же ограничиваться только лишь государственными закупками. Возможно предоставление услуг аутсорсинга ПК и серверов и сетевой аутсорсинг. Естественно для областных и муниципальных образований предоставление услуг ИТ-аутсорсинга возможно по сниженным ценам. Максимальную же прибыль будет возможно получать при работе с частными заказчиками, которых в силу высокого уровня востребованности такого рода услуг также будет довольно много.

 

Можно предположить, что сначала спрос на такого рода услуги будет не слишком высоким (в силу государственной принадлежности предприятия и невысокого уровня осведомленности у потенциальных клиентов), но, в дальнейшем, при грамотном проведение рекламной политики можно будет достичь довольно высокого уровня продаж и, соответственно, притока прибыли.

 

В настоящее время для эффективного решения задач, стоящих перед ИТ-подразделениями различных организаций, требуются высокий профессиональный уровень сотрудников, исполняющих роль администратора, и значительные временные ресурсы, которые они должны иметь помимо своей основной деятельности, что не всегда осуществимо в большинстве организаций. Как правило, не всегда есть возможности выделить сотрудника для исполнения роли менеджера, освободив его от остальных обязанностей. Поэтому не редко у менеджера находятся более «важные» задачи, которые не позволяют уделять руководству необходимое время. Особенно сильно такие тенденции выражены в областных и муниципальных образованиях, где, к тому же, уровень подготовки специалистов не всегда достаточно высок и может очень сильно варьироваться.

 

Сейчас специалисты ОГУ «БелИФ» заняты разработкой Центра поддержки пользователей, и как раз на этой, скажем так, «консалтинговой» базе можно создать систему предоставления серверного и сетевого ИТ-аутсорсинга.

 

На начальном этапе необходимо будет производить всестороннее обследование для получения цельной картины состояния дел в отдельных областных образованиях и частных организациях относительно функционирования сетевых служб, и проводить подготовительные работы для перехода на внешнее управление. Данные работы могут включать:

 

1.     Разработку  процесса управления сетевыми  службами.

 

2.     Корректировку  существующего процесса управления.

 

3.     Технологическую  поддержку процесса управления.

 

4.     Обучение и  консультирование персонала.

 

Внедрение же внешнего управления сетевыми службами может предполагать выполнение следующих основных этапов работ [13, С.28]:

 

1.     Исследование  уровня зрелости процесса управления  сетевыми службами, анализ причин  и факторов неудовлетворительной  работы этих служб, поиск решений  для последовательного их совершенствования.

 

2.     Опытное управление  сетевыми службами, выявление узких  мест, разработка и применение  необходимых методов для контроля, получение и анализ первых  результатов от управления сетевыми  службами.

 

3.     Управление  сетевыми службами на регулярной  основе для достижения их эффективности  и результативности.

 

4.     Ежедневный  мониторинг соблюдения установленных  требований участниками сетевых  процессов.

 

5.     Осуществление  систематического анализа ситуации  и внесение предложений по  повышению эффективности функционирования  сетевых служб.

 

Естественно такие услуги будут иметь высокий спрос, так как  аутсорсинг сетевых процессов имеет ряд неоспоримых преимуществ, а именно [38, С.12]:

 

1.     Использование  высококвалифицированного персонала  для управления сетевыми службами.

 

2.     Последовательное  достижение высокого уровня качества  и зрелости процесса управления  сетевыми службами.

 

3.     Непрерывное  качественное управление процессом  функционирования сетевых служб, которое не попадает в зависимость  от конкретного администратора.

 

4.     Снижение стоимости  управления.

 

Так же в структуре ОГУ «БелИФ» возможно создание Группы аутсорсингового управления. Данное подразделение будет подключаться к аутсорсинговой деятельности при возникновении сложностей в реализации специфичных требований заказчиков, при появлении неординарных ситуаций и для решения сложных вопросов. В составе Группы аутсорсингового управления должны состоять сотрудники ОГУ «БелИФ» имеющие наивысшую квалификацию (директор, его заместители).

 

Можно отметить, что вполне реальным видится создание на основе Центра поддержки пользователей новой более разветвленной и специализированной структуры – полномасштабной и многофункциональной службы поддержки пользователей. Это будет необходимо, если количество клиентов, пользующихся ИТ-услугами ОГУ «БелИФ» значительно увеличется за счет беле расширенной аутсорсинговой деятельности. В таком случае возможно снижение эффективности работы с клиетами за счет увеличения их количества, большого числа и высокого разнообразия  аутсорсинговых проблем, требующих решения.

 

Данная система - служба поддержки пользователей – должна будет:

 

·        производить подробный учет всех работ по аутсорсинговому управлению;

 

·        оценивать эффективность этих работ;

 

·        управлять этими работами;

 

·        предусматривать возможность реорганизации работ и персонала в любой момент с минимальными затратами времени.

 

Наиболее приемлемым способом проектировки данной службы видится использование библиотеки ITIL, как источника рекомендаций для совершенствования работы службы поддержки пользователей.

 

ITIL (IT Infrastructure Library) – это  библиотека методов организации  ИТ-инфраструктуры, В современную  редакцию библиотеки ITIL входят восемь  книг: Software Asset Management, Service Support, Service Delivery, Planning to Implement Service Management, ICT Infrastructure Management, Application Management, Security Management, Business Perspective [39].

 

Предметом рассмотрения ITIL является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям клиентов. Сервисная ориентация определяет подход к взаимодействию ИТ-отдела и других подразделений и предполагает предоставление клиентам услуг в сфере ИТ — в противоположность «технологическому» подходу, при котором ИТ-отдел предоставляет системы, программы, модули и т.п. Услуги при этом описываются и характеризуются в терминах и с точки зрения бизнес-процессов, так же определяется уровень, на котором предоставляются услуги. Создается основа для эффективного взаимодействия, при котором, с одной стороны ИТ-инфраструктура соответствует требованиям и ожиданиям бизнеса, а с другой — определяются критерии оценки качества ИТ-услуг.

 

В процессной модели ITIL выделяются следующие процессы управления ИТ [43;с.203]:

 

1.     На уровне  инфраструктуры (ICT Infrastructure Management): дизайн  и планирование; распространение; сопровождение  и техническая поддержка ИТ-услуг;

 

2.     На уровне  поддержки услуг (Service Support): управление  инцидентами; управление проблемами; управление конфигурацией; управление  изменениями; управление релизами;

 

3.     На уровне  предоставления услуг (Service Delivery): управление  уровнем обслуживания; финансовое  управление ИТ-услугами; управление  готовностью; управление непрерывностью  обслуживания; управление мощностями.

 

В части взаимодействия всех отделов организации в процессной модели ITIL можно выделить три уровня: операционный (взаимодействие с пользователями), тактический (взаимодействие с заказчиками) и стратегический (согласование единых целей) [51, С.54-57].

 

Процессы операционного уровня:

 

1. Управления инцидентами (Incident Management) — обеспечение непрерывности  предоставления ИТ-услуг. Основная  задача — скорейшее восстановление  услуг на согласованном уровне  в случае сбоя (или угрозы сбоя). Акцент при этом делается не  на надежность, универсальность  или системность решения, а на  скорость восстановления. Это будет  один из важнейших процессов, применимых в рамках создания  Службы поддержки пользователей.

 

2. Управления проблемами (Problem Management) — минимизация перебоев  в предоставлении ИТ-услуг, для  чего решаются задачи идентификации, расследования и устранения причин  возникновения сбоев.

 

В рамках данного процесса будет анализироваться инфраструктура службы поддержки пользователей, и формироваться предложения по ее изменению с целью повышения стабильности.

 

3. Предложения, формализованные  в Запросах на изменения (Request for Change), служат входящей информацией  для процесса Управления изменениями (Change Management), цель которого — обеспечить  управляемое эффективное изменение  ИТ-инфраструктуры. В рамках этого  процесса будут определены процедуры  оценки, планирования, реализации и  контроля изменений, ответственность, роли и стандартная документация.

 

4. Основу для анализа  инфраструктуры и проведения  изменений дает ее логическая  модель, формируемая и поддерживаемая  в рамках процесса Управления  конфигурацией (Configuration Management). В ITIL используется  понятие конфигурационной единицы (Configuration Item) - значимого для предоставления  услуг элемента инфраструктуры. В нашем случае Управление  конфигурацией будет описывать  характеристики и связи всех  конфигурационных единиц. К их  числу отнесены не только программные  и аппаратные средства, но и  документация, процедуры, элементы  организационной структуры. Такой  комплексный подход позволяет  эффективнее проводить анализ  и изменение, а также делает  структуру предприятия прозрачнее  с точки зрения предоставления  ИТ-услуг, ведь для каждой описанной  ИТ-услуги определены связанные  конфигурационные единицы.

 

Далее рассмотрим процессы тактического уровня:

 

1.     Основой взаимодействия  всех подразделений организации  будут служить Соглашения об  уровне обслуживания (Service Level Agreement), описывающие параметры предоставления  ИТ-услуг. Взаимодействие с заказчиками, выработка и поддержание соглашений, контроль и коррекция уровня  обслуживания — вот задачи, решаемые  процессом Управления уровнем  обслуживания (Service Level Management). Процесс  также обеспечивает связь между  характеристиками ИТ-услуг с точки  зрения заказчиков и параметрами  их предоставления с точки  зрения организации-продавца. Согласование  уровня обслуживания подразумевает  определение услуг, наиболее критичных  для бизнеса, гарантированная готовность  которых определяет успешность  бизнеса в целом; соответственно  выделяются и наиболее критичные  системы инфраструктуры.