Прийняття управлінських рішень

б) по розпорядженню вищих  органів;

в) програмні,зв'язані з  включенням даного об'єкта керування  в

визначену структуру програмно-цільових відносин;

г) ініціативні,зв'язані з  проявом ініціативи системи,наприклад  у сфері виробництва товарів,послуг,посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні,що випливають з періодичності виробничих процесів у системі(наприклад,сезонності сільськогосподарського виробництва,сплаву лісу по ріках,геологічних робіт).

   Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінських рішень.

До їхнього числа можна  віднести:

а) графічні, з використанням  графоаналітичних підходів (мережних моделей і методів,стрічкових графіків,структурних схем,декомпозиції великих систем); б) математичні методи,що припускають формалізацію представлень, відносин,пропорцій,термінів,подій,ресурсів;

в) евристичні,зв'язані із широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв,ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню Управлінські рішення поділяються  на:

а) тверді,що однозначно задають  подальший шлях їхнього втілення;

б) що орієнтують,визначальний напрямок розвитку системи;

в) гнучкі,що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні,що задають  параметри протікання процесів у  системі.

   Оскільки рішення приймаються людьми, те їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера,причетного до їх появи на світі.

   У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані й обережні рішення. Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично стосовні до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Звичайно,перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

   Імпульсивні рішення ,автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як варто перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються«знаскоку»,«ривками». Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей,тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність,блиск,новаторство. Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тем,що їхні автори не мають потребу в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі,можуть не злякатися будь-яких небезпек. Обережні рішення характеризуються старанністю оцінки менеджером усіх варіантів, більш критичним підходом до справи. Вони в ще меншому ступені,чим інертні,відрізняються новизною й оригінальністю.   Перераховані види рішень приймаються,в основному,у процесі оперативного керування персоналом. Для стратегічного і тактичного керування будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу,обґрунтування й оптимізації.

 

1.2.Технології  обґрунтування та прийняття управлінських  рішень

1.2.1.Технології прийняття управлінських рішень

   Прийняття рішень є частиною щоденної роботи менеджера, який виконує свою роль в між особових стосунках,інформаційних обмінах думками і прийнятті рішень. При прийнятті рішень керівник виконує чотири ролі: підприємця, спеціаліста по виправленню порушень в роботі, розподілювача ресурсів і спеціаліста по досягненню угод.

   Під технологію прийняття рішень необхідно розуміти склад і послідовність процедур, які приводять до вирішення проблем в комплексі з методами розробки і оптимізації альтернатив. Для керівника прийняття рішення не самоціль, а основним є вирішення окремої управлінської проблеми. Для досягнення цього необхідна певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення. Тому прийняття рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, який розвивається у часі і має визначену структуру.

   Процес прийняття рішення - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, направленого на розв'язання проблеми організації і міститься в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення і його виконанні (рис. 8.1).

   Основний принцип узагальненого алгоритму розробки рішень: Процес прийняття рішень завжди починається з визначення проблеми та формулювання цілей, продовжується аналізом засобів та наслідків, а закінчується вибором найкращого варіанту.

 

   Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення - це нескінченна послідовність взаємопов’язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології. Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними процесами. Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно кращою технологією ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю рішень вирішується виходячи з того, що кожна організація (фірма або підприємство) функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері.   Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, будуть оптимальні для цієї організації. В менеджменті існують такі види технологій розробки та реалізації управлінських рішень: Технологія „Управління за результатами”;

Технологія „Управління на базі потреб та інтересів”;

Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок”;

Технологія „Управління у виняткових випадках”;

Технологія „Управління на базі штучного інтелекту”;

Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу”;

Технологія „Управління за результатами” заснована на пріоритеті кінцевих результатів над плануванням і прогнозуванням. Основною функцією, яка реалізовується керівниками, є координація (коректування) дій і рішень у залежності від отриманого результату. Ця технологія реалізується в середніх і малих компаніях або в їхніх підрозділах, в яких: проміжок між прийняттям рішень і результатом виконання мінімальний (година, кілька днів);

відсутні нездоланні труднощі швидкого придбання необхідних ресурсів або повернення не використаних;

професіоналізм керівника  організації або керівника проекту  досить високий;

виробництво переважно механізоване.

   У залежності від ситуації і кінцевого результату керівник повинен постійно коректувати розміщення і навчання кадрів, технологію й організацію праці, номенклатуру і якість застосовуваних матеріалів, реалізацію продукції і прибутковість організації. Дія технології завершується по досягненні поставленої мети.

   Технологія „Управління на базі потреб та інтересів” заснована на пріоритеті міжособистісних відносин. Взаємодія між керівником і підлеглим при реалізації даної технології може виникнути тільки за умови, що у виконанні завдання зацікавлені як сам керівник, так і підлеглий.

   Умови застосування технології:

- великий часовий інтервал  між прийняттям або коректуванням  рішення й отриманням результату;

- переважно колективний  характер роботи;

- наявність тісних сімейних,побутових  і виробничих зв'язків з більшістю  організацій, розташованих у тому  ж самому адміністративному регіоні:  селі, селищі і т.д. 

- наявність ринку фахівців.

   Дана технологія дозволяє керівнику безпосередньо, а не опосередковано впливати на потреби й інтереси працівників.

   Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок” заснована на пріоритеті контролю і керування персоналом.

   При такій технології керування людина краще реалізує свої потреби в самовираженні, само прояві, стабільності і порядку. Тверде керування нічого спільного не має з жорстоким і волюнтаристичним керуванням.

   Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника поза сумнівами - у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах.

   Технологія „Управління у виняткових випадках” заснована на пріоритеті професіоналізму виконавців або відпрацьованої виробничої технології. Винятковий випадок - це набір ситуацій, що заважає виконавцю належним чином і у визначений строк виконати доручене завдання. Винятковий випадок не відноситься до форс-мажорних ситуацій. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях або з жорстко регламентованою технологією, або з довірчою (функціональною) структурою керування.  
   Технологія „Управління на базі штучного інтелекту” заснована на пріоритеті відпрацьованої практики, статистики і сучасних економіко-математичних методів, реалізованих у виді баз знань або баз даних в середовищі сучасних комп'ютерних технологій. Штучний інтелект - це система сучасних інформаційних технологій, що моделюють деякі сторони розумової діяльності людини при підготовці і реалізації рішень. Технологія заснована на тому, що переважна більшість відхилень у роботі організації є штатними, тобто повторюваними з відомим набором рішень по їх усуненню.   Позаштатні відхилення звичайно виникають на базі штатних, тому набір рішень по їхньому усуненню може бути отриманий шляхом кореляції штатних методів рішень за допомогою інформаційної системи. Дана технологія особливо ефективна для організацій, що часто змінюють номенклатуру продукції,що випускається, і для організацій, що мають великий обсяг складних типових процедур. Технологія управління на базі активізації діяльності персоналу” заснована на пріоритеті стимулів та заохочень працівника. Вона ефективна, коли продуктивність праці і якість продукції, що випускається, в основному визначаються настроєм, психологією та станом здоров'я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі. Штат співробітників не обмежений. Технологія вимагає наявності системи спостереження за впливом стимулів і заохочень на діяльність кожного працівника і колективу в цілому. У світовій практиці активізації діяльності персоналу успішно застосовується ряд теорій мотивації (спонукання) до ефективної праці. До них відносяться : теорія Х, теорія Y, теорія очікувань, теорія справедливості. На практиці при вирішенні проблем вибору доводиться переборювати ряд істотних труднощів[3,с.104]:  
   Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. У більшості випадків оцінки якості альтернатив можна приблизно розділити на оцінки ефективності й оцінки вартості. Пройшли ті часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати за єдиним грошовим критерієм. Як правило, для раціонального рішення необхідно зосереджувати увагу на прямих і непрямих оцінках ефективності, оцінках з погляду зовнішнього середовища і побічних явищ. Грошові оцінки ефективності є лише одними з багатьох. Те ж відноситься і до оцінок втрат, тому що багато втрат при реалізації альтернатив важко виразити в грошовому вимірі.    Прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок. У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок у часі. Труднощі виявлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання того факту, що альтернативи варто оцінювати багатоаспектна, робить проблему оцінки більш реалістичною, але порушує важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівникові, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути.   Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. Труднощі зіставлення різнорідних якостей. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником проблеми їхнього зіставлення.   Насамперед, таке зіставлення завжди суб'єктивне і тому завжди може піддаватися критиці. Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще і тому, що це - найбільш відповідальна задача для керівника, що приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, сховати його за необ’єктивними моделями рівно важно для керівника відмовленню від прийняття рішень . Суб'єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Для проблем на практиці надійність суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній єдності експертів можливий такий поворот подій, коли їхні оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки і результат вибору залежить від того, які з цих оцінок будуть використані. Труднощі організації роботи експертів.   Основним джерелом інформації для оцінки альтернатив є люди, експерти.   Однак одержати від них необхідну інформацію далеко не просто. Часто від експертів потрібно досить істотна за обсягом робота, у той же час кращі фахівці, як правило, люди зайняті, завантажені основною роботою. Виникає питання про те, яким чином стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу з оцінки альтернатив. Крім того, експерти можуть бути упереджені і віддавати перевагу якої-небудь з альтернатив. Можливо,наявність прямого або непрямого тиску на експертів з метою зміни їхньої оцінки на користь якихось альтернатив. В ряді ситуацій люди суб'єктивні й упереджені, а коло кращих експертів для багатьох проблем порівняно вузьке, то проблема одержання надійної інформації від експертів далеко не проста. Труднощі одержання повного списку альтернатив. Звичайно, задача оцінки альтернатив у складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що краще рішення проблеми пов'язане з новим поглядом.

   Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, який складається з трьох стадій: підготовка, прийняття і реалізація рішення.

На стадії підготовки рішення здійснюється економічний аналіз ситуації на макро- і макрорівні,який включає пошук,збір і обробку економічної інформації, а також формується проблема для виконання рішення.

На стадії прийняття ведеться розробка і оцінка альтернативних рішень, які  проводяться на основі багатоваріантних розрахунків, здійснюється відбір критеріїв  вибору оптимального рішення і найкращого варіанта.

 На стадії реалізації здійснюються  заходи по конкретизації рішення  і доведення його до виконавців, ведеться контроль за ходом  його виконання і дається оцінка  результату прийнятого рішення.

Рис. 8.1. Етапи та стадії прийняття  управлінських рішень

Фактична структура процесу  прийняття рішення визначається конкретною ситуацією або проблемою. Розглянемо етапи прийняття рішення [15, с.202-207; 7, с.332-342; 21, с.312-323].

Аналіз ситуації. Необхідність прийняття  управлінського рішення виникає  при зовнішньому або внутрішньому впливі, який викликає відхилення від  заданого режиму функціонування системи. Тому важливою умовою прийняття обґрунтованого рішення є аналіз ситуації, який вимагає збору і обробки інформації. На цьому етапі вивчається організація  зовнішнього і внутрішнього середовища. Менеджери і спеціалісти аналізують стан справ, зрівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими, що дозволяє виявити проблеми, які вимагають вирішення.

Визначення проблеми. Визначення і формулювання проблеми є складною процедурою. Справа в тому, що в момент виникнення, багато важливих проблем  слабко структуровані, тобто не містять  явних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про затрати  та ефект, пов'язані з кожним із варіантів. Доведення цих проблем до кількісної визначеності вимагає від керівників не тільки знань і досвіду, але  й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Необхідно пам'ятати, що вирішення  однієї проблеми в організації може кликати появу іншої, тому необхідно  домагатися мінімальної кількості  виникаючих проблем.

Блок-схема системного алгоритму  розробки рішень:

 

 

1.    Формулювання та діагностика проблеми

 

2.      Формулювання мети

3.   Вибір критеріїв

4.  Визначення множини альтернатив

5.  Ідентифікація типу задачі прийняття рішень