Прийняття управлінських рішень

		Можливе значення критерію
Альтернатива		Можливе значення критерію
		Можливе значення критерію

 Невизначеність у задачах  прийняття рішень може мати  різне походження:

• природна – невизначеність наслідків вибору не пов‘язана із свідомою діяльністю інших стейкхолдерів;
• поведінкова – невизначеність наслідків пов‘язана із свідомою (розумною) діяльністю інших стейкхолдерів.

Інтереси стейкхолдерів  можуть варіюватися від повного  збігу - кооперативний вибір до їх протилежності – вибір у конфліктній ситуації (невизначеність супротивника). Можливі і проміжні випадки, наприклад компромісний вибір, коаліційний вибір та інші.

У задах прийняття рішень розрізняють індивідуальний та груповий вибір.

Різні сполучення всіх умов призводять до різноманітності задач  вибору.

 Вибір методу  порівняння альтернатив та їх  оцінка.

Вибір методу альтернатив  залежить від типу задачі прийняття  рішень та вигляду функції мети.

   Метод повного перебору варіантів передбачає знаходження значення критерію для кожної з допустимих альтернатив. Цей метод доцільно використовувати при невеликій кількості альтернатив.

   В однокритеріальних задачах застосовуються різні методи – від класичних методів оптимізації, до методів математичного програмування. Вибір конкретного методу обумовлений критеріальною функцією

   В багатокритеріальних задачах використовуються методи так званої багатокритеріальної оптимізації.

   В задачах прийняття рішень, що містять ризик чи невизначеність використовуються методи теорії ймовірностей та математичної статистики, теорії статистичних рішень та теорії ігор.

   Математичним апаратом системного аналізу можна вважати чи не всі розділи сучасної математики.

   При використанні неформалізованих методів намагаються обрати альтернативу, яка має найбільшу корисність. Це узгоджується із критеріальною мовою вибору.

 

1.2.2. Етапи процесу прийняття управлінських рішень

   В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.     Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний.    Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес,його внутрішня логіка,то в другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу. Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні:свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління. Результатом роботи менеджера є управлінське рішення . Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов'язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив. Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко. Проблема - це ситуація,що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату. Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення . Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

1. З'ясування проблеми - збір  інформації,

- з'ясування актуальності,

- визначення умов при  яких ця проблема буде вирішена 

2. Складання плану рішення 

- розробка альтернативних  варіантів рішення ,

- зіставлення варіантів  рішення з наявними ресурсами, 

- оцінка альтернативних  варіантів по соціальних наслідках, 

- оцінка альтернативних  варіантів по економічній ефективності,

- складання програм рішення  ,

- розробка і складання  детального плану рішення 

3. Виконання рішення 

- доведення рішень до  конкретних виконавців,

- розробка заохочень і  покарань,

- контроль за виконанням  рішень .

   Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення .

   Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.  
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

1) здатності системи керування  робити це в режимі саморегулювання; 

2) досвідченості й індивідуальних  характеристик менеджера. 

   Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді,коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

   Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:

- проблема дана кимось  зверху й у менеджера немає  вибору крім як "визнати"  її;

- бажано швидке рішення  проблеми,що виникла,і не залишається  досить часу на її визнання;

- припустиме рішення низької  якості, проблема може повторюватися; 

- проблема добре знайома  і до неї застосовується старе  рішення;

- немає попереднього досвіду  по проблемі і її визнання  може не відбутися; 

- проблема є дуже складною  й її ідентифікація ускладнена;

   Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. У разі, коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми.  
Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - не програмованих.

   Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжиру вати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками:

- проблема підтримується  ресурсами, необхідними для її  рішення (наприклад, виділені  додаткові бюджетні засоби );

- рішення проблеми відкриває  можливість, від якої не можна  відмовитися (наприклад, вихід  на ринок з новою продукцією  дозволяє фірмі поліпшити конкурентні  позиції).

  На практиці кількість проблем,що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення .

   Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію застосовується до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи.

   Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які-небудь альтернативи.

   Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми.

   Однак виникають нові,унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п.

   На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов'язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту;дослідження й аналіз.

   Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень . Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.        Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі. Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку.   Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так,щоб щонайкраще використовувати їхні здатності. Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників.      Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.   Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге,це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дуже важливо для лідирування.

 

 

РОЗДІЛ 2. Однокритеріальні задачі прийняття рішень

Алгоритм прийняття  рішення в однокритеріальних задачах

 

 

Варіант №10

2.1 Прийняття рішення  при очевидних альтернативах.

Альтернативи  інвестора

Вирішити проблему розміщення суми в $30000  на термін 25 років на одній  з можливих умов:

• розміщення коштів на умовах простого проценту, який нараховуються за ставкою 13%річних;
• розміщення коштів на умовах складного проценту, який нараховуються за ставкою 5% один раз на рік;
• розміщення коштів на умовах складного проценту, який нараховуються за ставкою 4,5% два рази на рік.

 

Значення критерію для кожної з альтернатив інвестора

Таблиця 2.1

Альтернатива	P	i	n	m	Значення критерію
A	30000	0,13	25	-	127500
B	30000	0,05	25	1	101591
C	30000	0,045	25	2	91261

 

Вибір рішення: Для отримання максимального капіталу $127500, який буде накопичено за 25 років, необхідно обрати альтернативу А, тобто вкласти гроші під прості проценти, які нараховуються за ставкою 13% річних.

 

 

Варіант №22

2.2 Прийняття рішення  методами теорії нелінійного  математичного програмування.

2.2.1. Вибір з використанням класичних методів оптимізації.

Проблема розподілу  бюджету маркетингу.

1. Постановка проблеми

Фірма вирішує проблему розподілення бюджету маркетингу між витратами  на рекламу та витратами на стимулювання продаж.

Відділ маркетингових  досліджень визначив залежність між  обсягом збуту товару (тис. одиниць продукції), витратами на рекламу (у $1000) та витратами на стимулювання продаж (у $1000). Емпірична залежність має вигляд:

                                                     (2.4)