Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях

Весьма популярны среди зарубежных и отечественных компаний  программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса.

 

 

 

1.3. Методы противодействия  контркультурам в организации

 

Итак, мы подошли к рассмотрению следующего пункта нашего исследования - противодействие контркультурам.

Отметим, прежде, что по степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

- «передовую»  субкультуру - как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

- «неконфликтующую»  субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

- «контркультуру» - носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Но, таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации. Целесообразно ли это? Обсудим этот вопрос далее.

Много написано исследований на тему формирования механизмов раннего обнаружения кризиса. Однако такие методы и механизмы созданы, по большей части, лишь в области управления финансами. В сфере управления корпоративной культурой такого средства пока нет и неизвестно, возможно ли его создать.

Но мы здесь говорим больше не о сложной системе, использующей математический аналитический аппарат, а о способности руководителя команды подмечать появление в своей команде индивидов, формирующих деструктивную контркультуру.

Обнаружение таких профессионалов в команде, направляющих свои усилия на созидание ценностей и норм, отрицающих существующие в доминирующей культуре, вероятно, будет, своего рода, препятствием к дезинтеграции команд профессионалов и организации в целом.

Но следует ли руководителю такой команды сразу же избавляться от выявленного демиурга контркультуры? По мнению ряда российских и зарубежных исследователей, в частности Эдгара Шейна, бороться с сильными контркультурами становится для руководства компании бесполезным делом. Такая контркультура становится доминирующей для все большего числа ее адептов в лице членов команд профессионалов.

Как ни странно, но неумение четко формулировать цели команды и цели организации также способствуют созданию контркультур. Этот факт был, в частности, подмечен в опросе, проведенном не сайте Head Hunter. Участники опроса отметили, что неумение формулировать конкретные и измеримые цели (40% опрошенных), а также неумение слушать другие точки зрения (37% опрошенных) создают повод для негативного отношения, как к самому руководителю, так и к корпоративной культуре.

Однако, следует отметить, что некоторые образцы контркультур могут пойти на пользу команде профессионалов. Например, культивация в ее среде ценностей личного свободного времени профессионала сможет трансформировать неуступчивую сверхзарегламентированную нормами культуру в более экономически эффективную, предоставляющую личности самовыразиться и принести команде не только новые компетенции, но и экономическую выгоду.

Выводом должна явиться привычка руководителя к толерантности к контркультурам. Нет необходимости руководителю команды плести «сети», в которые следует «ловить» создателя и адептов контркультуры, а после расставаться с последними. И, конечно, сотрудничество, а не противостояние контркультурам дает больше шансов к созиданию постоянно эволюционирующей ценностно-нормативной системы команды.

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЯХ

2.1. Ценностно-нормативная  структура в российских корпорациях

 

Роль ценностей и норм в регулировании социального поведения руководства и сотрудников российских корпораций определяется, прежде всего, тем, что они формируют критерии должного и недолжного, дают априорный ответ на вопрос о том, что такое хорошо и что такое плохо, отделяют добро от зла.

Ценностные ориентации влияют на структуру потребностей как отдельных людей, так и малых и больших социальных групп, всего общества.

Через потребности они влияют на интересы и мотивы поведения, т.е. определяют общественную динамику, направленность, социальных, политических и экономических процессов.

Нормы морали онтологически и исторически предшествуют праву, то есть они, по сути, определяют правовую систему общества.

Безусловно, корректировка ценностно-нормативной структуры российских компаний и всего российского общества, которая в любом случае носит переходный характер, корректировка доминирующих ценностных ориентаций, является важным фактором модернизации страны, помимо декларированных на официальном уровне.

Ценностно-нормативная структура российских корпораций за последние несколько десятилетий пережила ряд крупных трансформаций и сегодня все еще не представляет законченной системы. Хронологически этапы ее трансформации можно расположить в такой ряд:

- ценностно-нормативная  структура «развитого социализма»;

- структура времен «перестройки»;

- структура «дикого капитализма»;

- структура периода «этатизма» первого десятилетия XXI века;

- текущая ценностно-нормативная  структура, связанная с лозунгами модернизации общества.

Незавершенность ценностно-нормативной структуры именно как системы само по себе является проблемой. Другой, исторически обусловленной, проблемой является гетерогенность общества, в котором сосуществуют большие социальные группы, чьи ценностные ориентации формировались в диаметрально разнящихся условиях и которые воспринимают друг друга как прямые антогонисты.

Формирование цельной ценностно-нормативной структуры российских корпораций является важным фактором их интеграции в мировую систему бизнес-структур и хозяйственных связей.

Попытка аналитически структурировать современные российские компании по признаку приверженности тому или иному культурному коду сталкивается с проблемой выбора критериев группировки.

Правомерно, видимо рассматривать такие критерии, как: политическая ориентация, принадлежность к определенной социальной страте, этническая, религиозная принадлежность, экономические воззрения. У каждого из них есть свои достоинства и недостатки.

Автор, в контексте наиболее актуальных сегодня для страны проблем развития и модернизации общества, считает возможным в качестве критерия взять дихотомическое деление членов российских корпораций на тех, чьи ценностные ориентации направлены «на развитие» и тех, чьи ориентации направлены «на контроль».

Такое разделение характерно не только для российских бизнес-структур.

«Ориентация на развитие» - это ориентация на творчество, креативность в рамках базовых моральных норм.

«Ориентация на контроль» - это приверженность бюрократической процедуре как главной ценности, примат репродуктивной деятельности в противовес продуктивной.

На Западе, при всех разговорах о «либерализме» такая ориентация преобладает. При этом контроль осуществляется в достаточно скрытых формах.

Популярны разного рода концепции изощренных форм контроля, типа «рефлексивного управления», которое пропагандирует, в частности, Джордж Сорос.

Культивирование ценностей развития должно стать одним из важных направлений оптимизации ценностно-нормативной структуры российских корпораций.

Отдельная проблема – понимание того, что же есть развитие. В самом общем виде ответ может звучать так: «деятельность, направленная на создание негэнтропии». В противовес энтропийной репродуктивной деятельности, где форма преобладает над мыслью.

Однако, создание негэнтропии, будь-то культурное, политическое или научно-техническое творчество, оправдано тогда, когда эта негэнтропия согласуется с базовыми высшими ценностями, высшими смыслами. В ином случае, она будет иметь антиобщественный характер.

Ценностно-рациональное поведение, в конечном счете, обеспечивает наилучшее достижение наиболее значимых целей.

Целерациональное поведение всегда ограничено рамками актуального (и, зачастую, ограниченного) понимания личностью своих интересов.

Постулат «цель оправдывает средства», логически вытекающий из прагматически-рациональной парадигмы, является глубинным культурным (точнее, «антикультурным») фактором, провоцирующим криминальное и, вообще, антиобщественное поведение.

 

 

2.2. Сравнительный  анализ практики поддержания  сильной корпоративной культуры  в российских корпорациях (на примере ОАО АФК «Система» и ОАО «Газпром»)

 

В данном параграфе мы проведем анализ средств и методов поддержания корпоративной культуры в двух российских компаниях – ОАО Акционерной финансовой корпорации «Система» и ОАО «Газпром».

Прежде всего, отметим, - на сегодняшний день, ни для кого не секрет, что западный бизнес от новорожденного российского помимо всего прочего отличается и давней традицией корпоративной культуры. В России она до недавнего времени исчерпывалась “сабантуйчиками” по поводу да летними путевками на базу отдыха. Между тем во всем мире давно осознали, что полноценный эффект возможен только при условии, что работник ощущает себя не винтиком, а личностью - всесторонне развитым человеком с чувством собственного достоинства. Поэтому отрадно, что крупнейшая российская компания “Газпром” вводит моду на масштабные корпоративные мероприятия, демонстрирующие высокую культуру отношения ко всем сотрудникам.

Именно к таким относится “Факел” - корпоративный фестиваль самодеятельных творческих коллективов и исполнителей дочерних обществ и организаций “Газпрома”.

Идея организации фестиваля “Факел” исходила от трудовых коллективов и нашла поддержку у руководства компании. Задачи фестиваля заключаются в том, чтобы воспитать корпоративную культуру, популяризовать народное творчество и развивать традиции многонациональной культуры России. “Факел” проводится один раз в два года и состоит из трех туров. В первом дочерние предприятия соревнуются за право участвовать в зональных фестивалях (зоны две - северная и южная), а победители третьего, заключительного, тура принимают участие в Гала-концерте в Москве в канун Дня работников нефтяной и газовой промышленности.

Руководитель оргкомитета фестиваля Михаил Середа объяснил интерес “Газпрома” к корпоративным мероприятиям так: “Газпром” становится глобальной энергетической компанией, перед компанией ставятся глобальные цели, и этих целей нельзя достигнуть, не уделяя достойного внимания трехсоттридцатитысячному коллективу “Газпрома”. Без людей никаких задач решить нельзя. Мировой опыт показывает, что главные инвестиции должны делаться в человеческий капитал, и мы не хотим оставаться на задворках, а наоборот, будем двигаться в авангарде новейших тенденций, реализуя систему корпоративных мероприятий. Первый подобный фестиваль, “Северное сияние”, был проведен десять лет назад, сегодня мы хотим сделать его более институциональным, имеющим строгую, прозрачную структуру”5.