Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

"Лидерство – это  искусство заставлять других  делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами  хотят делать это", - говорил  Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея ввиду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. "Менеджмент – это искусство добиваться необходимого, а лидерство – это искусство определять, чего нужно добиться" - утверждал Питер Друкер, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способность изменять саму систему20.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Так, рассуждая о ключевых качествах и характеристиках понятия лидерства, Александр Изосимов, генеральный директор ОАО "Вымпелком", определяет лидерство комбинацией трёх основных способностей21.

Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний.

Можно выделить ещё несколько необходимых лидеру качеств22:

· Чувство перспективы – видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.

· Страстность – одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.

· Убедительность – умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней – неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера – указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.

· Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, главный вывод относительно сильной корпоративной культуры состоит в том, что владельцам бизнеса и руководителям команд профессионалов следует быть естественными в работе с подчиненными, не преследовать только узко корпоративные интересы, перестать пропагандировать искусственные ценности и нормы, быть ближе и демократичнее к своим подчиненным и, в конце концов, дать персоналу волю, освобождающую последних от «крепостной зависимости» навязываемых ценностей.

Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

И действительно, высокая корпоративная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

Подводя итог всему вышесказанному в данной работе, и в частности, предложенным рекомендациям в некоторых разделах курсового исследования, следует заметить, что реализация всех перечисленных нами рекомендаций может быть эффективной и результативной только при учете специфики индивидуальностей профессионалов и конкретной управленческой ситуации. И, перефразируя немного закон Эшби, руководителю команды профессионалов всегда следует помнить, что у современного управленца в арсенале должно быть ровно столько методов и инструментов управления корпоративной культурой, сколько представляется ему соответствующими ситуациями внутри команды и в окружающем мире живых корпораций.

В целом, необходимо отметить, что рассмотренный нами опыт российских компаний по формированию и поддержанию сильной корпоративной культуры, безусловно заслуживает пристального внимания теоретиков и практиков изучающих поднятые нами проблемы в данном исследовании. Однако необходимо учесть, что в работе специалистов ОАО «АФК Система» и ОАО «Газпром», безусловно, есть пробелы, так как далеко не всегда возможно, в период мирового финансового кризиса учесть интересы всех трудящихся в коллективе при формировании стратегии поддержания корпоративной культуры, а ограничиваться только лишь проведением спортивных мероприятий и тренингов, выплатой премий и материальной помощи (а также некоторыми другими рассмотренными нами мерами) – в современных условиях новой бизнес-эпохи нецелесообразно и неперспективно для таких известных компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

.

1. Бауэр М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008.

2. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Мн., 2002.

3. Виханский О.С. Науиов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. – М.: Гардприки, 2004.

4. Волкоморов В.А. Корпоративная газета как индикатор доверия: к методологии анализа факторов, определяющих экономическую культуру организации / В.А. Волкоморов // Известия Российского государственного университета имени А.И. Герцена. СПб.: ООО «Книжный дом». Аспирантские тетради. Ч. 1 (Общественные и гуманитарные науки): Научный журнал. – 2008. – № 33 (73).  – С. 120 – 125.

5. Градосельская Г. Невольники в галстуках: изнанка корпоративной культуры // Harvard Business Review - Россия, июль 2009.

6. Гэлэгер Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006.

7. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно-методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.

9. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002.

10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003.

12. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005.

13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000.

14. Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб, Питер, 2004.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект-Пресс, 1999.

16. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура.–Спб.:Питер, 2001.(Серия «Теория и практика менеджмента»)

18. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1999.

19. Устюкенин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 2000.

20. Франк Евгений Владимирович. Развитие управления агентскими издержками в российских корпорациях: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05 Самара, 2006.

21. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М., 2003.

22. Корпоративный журнал АФК «Система», № 27. 2011 г.

23. Информационно-аналитический бюллетень межрегиональной профсоюзной организации ОАО «ГАЗПРОМ» № 104, 2009.

24. Официальный сайт ОАО «АФК Система». Раздел «Корпоративная культура».  Источник: http://www.sistema.ru/

25. Официальный сайт ОАО «Газпром». Раздел «О Газпроме». Новости дочерних компаний, январь 2010 года. Источник: http://gazprom.ru/

26. Сайт компании Head Hunter — www.hh.ru

 

1 Франк Евгений Владимирович. Развитие управления агентскими издержками в российских корпорациях: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 Самара, 2006.

2 Спивак В.А. Корпоративная культура.–Спб.:Питер, 2001.(Серия «Теория и практика менеджмента») – С.13.

3 Виханский О.С. Науиов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. – М.: Гардприки, 2004. – С.421.

4 Джонсон Р. 40 упражнений тренинга НЛП. М., 2000. - С. 32.

 

5 А. Кадырина. “Газпром” зажег “Факел” талантов в Казани // Время и деньги. Выпуск за сентябрь, 2006 год.

6 А. Кадырина. “Газпром” зажег “Факел” талантов в Казани // Время и деньги. Выпуск за сентябрь, 2006 год.