Состояние такой компании можно
охарактеризовать как мнимое благополучие,
существующее на фоне острой организационной
недостаточности. Данная ситуация создает
риски (особенно, в стратегическом плане)
для успешного и устойчивого существования
компании. Даже при незначительном изменении
факторов внешней и/или внутренней среды
возникают угрозы для всех уровней организационной
структуры — от рядового персонала до
топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают
исследования ведущих аудиторских агентств,
например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009)
в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний
выявлено, что 60% представителей российского
бизнеса считают, что их компания была
средне подготовлена к кризису; плохую
подготовку к кризису признали 22%.
Итак, рассмотрим возможные
причины деградации корпоративной культуры
российских корпораций:
Причина 1. Отсутствие или недостаток
квалифицированных специалистов, имеющих
опыт организационной работы по формированию
корпоративной культуры. Это связано с
отсутствием в широком доступе практических
курсов и образования в области менеджмента.
Также отмечается недостаточный объем
преподавания дисциплины «менеджмент»
в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся
же организационные технологии в большинстве
своем заимствуются из зарубежного опыта
и не всегда применимы в условиях Российской
среды, которая имеет свои исторически
сложившиеся особенности.
Людей, имеющих практический
опыт и навыки в сфере управления корпоративной
культурой организации катастрофически
недостаточно для того, чтобы удовлетворить
спрос отечественных организаций на специалистов
такого рода. Учитывая, что организация
работы и координация деятельности по
формированию и поддержанию корпоративной
культуры являются прямыми функциями
топ-менеджмента, этот фактор приобретает
критическое значение.
Принципиально схему любой
организации можно отразить в виде трехуровневой
модели (схема
1), где верхний уровень — это уровень
собственника, средний — уровень менеджмента,
нижний — уровень рядового персонала.
Схема 1. Уровни организации.
Как видно из представленной
схемы, потребности и цели каждого уровня
принципиально отличаются. Основной задачей
менеджмента в данной структуре является
такая организация работы, при которой
цели верхнего и нижнего уровней соотносятся
друг с другом и находятся в равновесии.
Таким образом, топ-менеджер при реализации
своей собственной миссии в организации
выполняет роль буфера, находясь «между
молотом и наковальней».
Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников)
организаций четкого понимания, что конкретно
они хотят получить в результате деятельности
менеджеров по формированию и поддержанию
корпоративной культуры. Вследствие этого,
не каждая организация имеет четкое представление
о том, что является продуктом ее деятельности
по данному направлению.
Причина 3. Отсутствие в организациях
системы планирования, а точнее - культуры
планирования мероприятий по формированию
и поддержанию корпоративной культуры.
Как правило, на каждом уровне организации
присутствует большое количество планов,
которые могут никак не соотноситься ни
друг с другом, ни с целями компании.
Причина 4. Отсутствие в организациях
системы управления мотивацией персонала
или наличие неэффективной системы мотивации.
Как это ни удивительно, но в большинстве
компаний сотрудники не знают, за что именно
они получают вознаграждение (!), в том
числе в виде денег. Персонал не видит
связи между собственным заработком и
целями организации. В результате присутствия
демотивированного персонала в организациях
выполняется масса действий, имеющих характер
ИБД (имитация бурной деятельности).
Причина 6. Отсутствие в организациях
профессиональных (корпоративных) стандартов
поведения (этический кодекс и др.). Данная
проблема актуальна для компаний, в которых
существуют и регулярно выполняются типовые
процессы и процедуры.
3. ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В
РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ)
3.1. Внешние и
внутренние факторы слабой корпоративной
культуры
Любая организация представляет собой
законченную систему, в которой есть и
система ценностей, и комплекс норм, правил
и принципов, формирующих культурную основу
самого ее существования. Эта система
ценностей, норм и принципов в итоге направлена
на созидание целостности, на формирование
синергии и соответствующего экономического
эффекта от интеграции. Представим
теперь, что подобная система ценностей
начинает терять свои отдельные части,
т.е. существенные компоненты организации
перестают верить в нее и начинают постепенно
формировать свою систему ценностей, в
корне отличающуюся от системы ценностей
организации. Начинает происходить процесс
распада — дезинтеграции. В некоторых
случаях такой процесс распада можно остановить.
Но остановка данного процесса будет возможна
только в случае своевременного обнаружения
дезинтеграционных процессов. Поэтому
мы попытаемся проанализировать процессы
дезинтеграции на самом базовом уровне
— уровне деятельности команды профессионалов.
Однако в качестве искомой причины мы
будем рассматривать не экономические
явления, а явления, происходящие в области
корпоративной культуры.
Теперь, следует приступить к пояснению
тех причин, которые мы назвали «культурными». Итак, к
причинам, побуждающим команды к дезинтеграции
(т.е. по сути, к факторам формирования
слабой корпоративной культуры), следует
отнести следующее:
1. Трансформация сильной
корпоративной культуры в слабую.
2. Корпоративная культура
не способна адаптировать новых
членов команды.
3. Отсутствие механизмов
и методов своевременного обнаружения
членов команды, являющихся созидателями
контркультуры.
4. Присутствие в организации
слишком большого количества
субкультур.
5. Реализация модели
равенства в команде.
На наш взгляд, перечисленные факторы
формирования слабой корпоративной культуры
образуют основу для последующего выявления
все большего количества культурных причин
дезинтеграции.
В качестве первой причины нами была
отмечена ситуация начала трансформации сильной
корпоративной культуры в слабую.
Когда команда профессионалов верит
в ценности собственника бизнеса и последний
неукоснительно им следует, то только
в таком случае может существовать и развиваться
сильная корпоративная культура. В большинстве
российских компаний с сильной культурой
дела обстоят не лучшим образом. Исследования,
проведенные в 2009 году сайтом Head Hunter10,
продемонстрировало бизнес-сообществу,
что на первое место среди недостатков
работы в корпорации выходят именно факторы
слабой корпоративной культуры:
- на зомбирование жаловалось 40,2%,
- на невозможность гибко планировать
свой график работы — 39,9%,
- на искусственно поддерживаемую конкуренцию
между сотрудниками — 17,6%;
- на переработки, слишком большую нагрузку
— 17,3%;
- на невозможность сделать хорошую карьеру
— 15,6%.
В большинстве современных
российских компаниях ее основные задачи
и миссия попросту неизвестны менеджерам
и командам профессионалов, находящихся
на низших и средних уровнях управления.
Между ними и высшим руководством образовались
информационные пробки. Людям остается
лишь механически исполнять приказы. Все
чаще стало проявляться со стороны профессионалов
имитирование исполнения стратегии компании.
Большинство профессионалов перестает
верить в те стратегические ориентиры,
которые диктуются руководством и владельцами
компаний.
Вслед за командами профессионалов
веру в ценности и принципы доминирующей
корпоративной культуры начинают терять
и сами топ-менеджеры. И причиной этого
чаще всего становится не только блокирующее
поведение российского менталитета, но
также возникающие сомнения в честности
собственников бизнеса по отношению к
командам профессионалов.
Слабая корпоративная культура
не приемлет внутри себя сильных профессионалов.
Чаще всего адептами слабой культуры становятся
приспособленцы, которые, как показывает
практика и последние исследования, более
удобны для руководства компаний. Однако
с точки зрения инновационного развития,
такие компании в ближайшем будущем будут
терпеть серьезное рыночное поражение.
Что же делать? На этот классический
вопрос можно ответить и просто и сложно.
С одной стороны, следует закрепить ценности
и принципы сильной корпоративной культуры
в формальных документах компании и постоянно
их пропагандировать. А с другой стороны,
надоедливая пропаганда может, в свою
очередь, стать причиной деградации замечательных
писаных ценностей и правил. Таким образом,
решение подобной задачи не представляется
однозначным и простым. Источник формирования
сильной корпоративной культуры — владельцы
бизнеса и руководители команд профессионалов.
А вот поддержание сформированной сильной
культуры следует всегда осуществлять,
в первую очередь, с оглядкой на особенности
национальной, региональной и даже местечковой
культуры. Следует помнить руководителям
команд профессионалов, что сильная культура
всегда создается и проникает естественным
образом. Навязывание ценностей и принципов
не приводит к сильной культуре, а скорее
наоборот отторгает от нее людей.
Когда мы переходим к вопросу
проникновения в команду профессионалов
новых людей, мы переходим к следующей
причине дезинтеграции в командах профессионалов: наличии корпоративной
культуры, не адаптирующей новых членов
команды11.
Одной из функций корпоративной
культуры является адаптация новых членов
команды под сложившиеся нормативно-ценностные
установки. Адаптационные функции корпоративной
культуры проявляются, как правило, в излишних
затратах усилий и финансовых средств
на установление контакта с новым профессионалом
в команде. Частые случаи отказа профессионалов
от продолжения карьеры в командах связаны
не с экономическими факторами, а просто
с тем, что такие люди не могут найти встречный
интерес к своей персоне.
Обратимся теперь к еще одной
причине дезинтеграции, отмеченной нами,
как отсутствие механизмов
и методов своевременного обнаружения
членов команды, инициирующих процессы
дезинтеграции и являющихся созидателями
контркультуры.
Много написано исследований
на тему формирования механизмов раннего
обнаружения кризиса. Однако такие методы
и механизмы созданы, по большей части,
лишь в области управления финансами.
В сфере управления корпоративной культурой
такого средства пока нет и неизвестно,
возможно ли его создать.
Но мы здесь говорим больше
не о сложной системе, использующей математический
аналитический аппарат, а о способности
руководителя команды подмечать появление
в своей команде индивидов, формирующих
деструктивную контркультуру.
Обнаружение таких профессионалов
в команде, направляющих свои усилия на
созидание ценностей и норм, отрицающих
существующие в доминирующей культуре,
вероятно, будет, своего рода, препятствием
к дезинтеграции команд профессионалов
и организации в целом.
Но следует ли руководителю
такой команды сразу же избавляться от
выявленного демиурга контркультуры?
По мнению ряда российских и зарубежных
исследователей, в частности Эдгара Шейна,
бороться с сильными контркультурами
становится для руководства компании
бесполезным делом. Такая контркультура
становится доминирующей для все большего
числа ее адептов в лице членов команд
профессионалов.
Присутствие в организации
слишком большого количества субкультур может препятствовать формированию
сильной доминирующей культуры. Если представить,
что каждый член команды профессионалов
может создать свою субкультуру, то при
таких условиях у руководителя команды
не останется шансов на авторитетное лидерство.
И последняя причина слабой
корпоративной культуры и дезинтеграции
команд профессионалов связана, по нашему
мнению, с реализацией модели равенства
в команде.
Модель равенства может быть
с одной стороны позитивной для команды
профессионалов, а с другой быть причиной дезинтеграции
сплоченной команды профессионалов.
Дело в том, что равенство в
команде формирует у ее членов привычку
постоянного сравнения экономических,
научных или творческих достижений своих
с достижениями коллег. Сравнение может
не идти на пользу экономическим целям
команды. Пропаганда равенства также может
деструктивно отразиться на внутрикомандной
конкуренции, отсутствие которой не способствует
появлению инновационных прорывных идей.
3.2. Методы и
механизмы борьбы со слабой корпоративной
культурой (на примере ОАО «Газпром»)