Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 27 Мая 2015 в 15:50, курсовая работа

Описание работы

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Носителями корпоративной культуры являются конечно же люди. Но в организациях со сложившейся, стабильной, корпоративной культурой она обычно отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на персонал и руководство организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу.

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………………..
Глава 1. Методы и механизмы формирования и развития корпоративной культуры…………………………………………………………………………..
1.1. Российская корпорация как объект управления…………………………...
1.2. Механизмы формирования корпоративной культуры…………………….
1.3. Методы противодействия контркультурам в организации……………….
Глава 2. Практика управления корпоративной культурой в российских корпорациях……………………………………………………………………….
2.1. Ценностно-нормативная структура в российских корпорациях………….
2.2. Сравнительный анализ практики поддержания сильной корпоративной культуры в российских корпорациях (на примере ОАО АФК «Система» и ОАО «Газпром»)………………………………………………………………….
2.3. Анализ причин деградации корпоративной культуры в российских корпорациях……………………………………………………………………….
Глава 3. Эффективная модель управления корпоративной культурой в российских корпорациях (на примере)………………………………………….
3.1. Внешние и внутренние факторы слабой корпоративной культуры………
3.2. Методы и механизмы борьбы со слабой корпоративной культурой (на примере ОАО «Газпром»)………………………………………………………..
3.3. Фактор лидера в формировании сильной корпоративной культуры в российской корпорации (на примере)…………………………………………...
Заключение………………………………………………………………………..
Список использованных источников…………………………………………….

Файлы: 1 файл

Problemi_upravleniya_korporativnoi_kulturoi.docx

— 129.89 Кб (Скачать файл)

Состояние такой компании можно охарактеризовать как мнимое благополучие, существующее на фоне острой организационной недостаточности. Данная ситуация создает риски (особенно, в стратегическом плане) для успешного и устойчивого существования компании. Даже при незначительном изменении факторов внешней и/или внутренней среды возникают угрозы для всех уровней организационной структуры — от рядового персонала до топ-менеджмента и владельцев. Это подтверждают исследования ведущих аудиторских агентств, например, по данным PricewaterhouseCoopers (PwC, 2009) в результате опроса 40 крупнейших (!) компаний выявлено, что 60% представителей российского бизнеса считают, что их компания была средне подготовлена к кризису; плохую подготовку к кризису признали 22%.

Итак, рассмотрим возможные причины деградации корпоративной культуры российских корпораций:

Причина 1. Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы по формированию корпоративной культуры. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Также отмечается недостаточный объем преподавания дисциплины «менеджмент» в образовательных стандартах РФ. Имеющиеся же организационные технологии в большинстве своем заимствуются из зарубежного опыта и не всегда применимы в условиях Российской среды, которая имеет свои исторически сложившиеся особенности.

Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере управления корпоративной культурой организации катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос отечественных организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности по формированию и поддержанию корпоративной культуры являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Принципиально схему любой организации можно отразить в виде трехуровневой модели (схема 1), где верхний уровень — это уровень собственника, средний — уровень менеджмента, нижний — уровень рядового персонала.

Схема 1. Уровни организации.

Как видно из представленной схемы, потребности и цели каждого уровня принципиально отличаются. Основной задачей менеджмента в данной структуре является такая организация работы, при которой цели верхнего и нижнего уровней соотносятся друг с другом и находятся в равновесии. Таким образом, топ-менеджер при реализации своей собственной миссии в организации выполняет роль буфера, находясь «между молотом и наковальней».

Причина 2. Отсутствие у владельцев (собственников) организаций четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате деятельности менеджеров по формированию и поддержанию корпоративной культуры. Вследствие этого, не каждая организация имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности по данному направлению.

Причина 3. Отсутствие в организациях системы планирования, а точнее - культуры планирования мероприятий по формированию и поддержанию корпоративной культуры. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании.

Причина 4. Отсутствие в организациях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение (!), в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия демотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер ИБД (имитация бурной деятельности).

Причина 6. Отсутствие в организациях профессиональных (корпоративных) стандартов поведения (этический кодекс и др.). Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры.

 

 

3. ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЯХ (НА ПРИМЕРЕ)

3.1. Внешние и  внутренние факторы слабой корпоративной культуры

 

Любая организация представляет собой законченную систему, в которой есть и система ценностей, и комплекс норм, правил и принципов, формирующих культурную основу самого ее существования. Эта система ценностей, норм и принципов в итоге направлена на созидание целостности, на формирование синергии и соответствующего экономического эффекта от интеграции. Представим теперь, что подобная система ценностей начинает терять свои отдельные части, т.е. существенные компоненты организации перестают верить в нее и начинают постепенно формировать свою систему ценностей, в корне отличающуюся от системы ценностей организации. Начинает происходить процесс распада — дезинтеграции. В некоторых случаях такой процесс распада можно остановить. Но остановка данного процесса будет возможна только в случае своевременного обнаружения дезинтеграционных процессов. Поэтому мы попытаемся проанализировать процессы дезинтеграции на самом базовом уровне — уровне деятельности команды профессионалов. Однако в качестве искомой причины мы будем рассматривать не экономические явления, а явления, происходящие в области корпоративной культуры.

Теперь, следует приступить к пояснению тех причин, которые мы назвали «культурными». Итак, к причинам, побуждающим команды к дезинтеграции (т.е. по сути, к факторам формирования слабой корпоративной культуры), следует отнести следующее:

1. Трансформация сильной  корпоративной культуры в слабую.

2. Корпоративная культура  не способна адаптировать новых  членов команды.

3. Отсутствие механизмов  и методов своевременного обнаружения  членов команды, являющихся созидателями  контркультуры.

4. Присутствие в организации  слишком большого количества  субкультур.

5. Реализация модели  равенства в команде.

На наш взгляд, перечисленные факторы формирования слабой корпоративной культуры образуют основу для последующего выявления все большего количества культурных причин дезинтеграции.

В качестве первой причины нами была отмечена ситуация начала трансформации сильной корпоративной культуры в слабую.

Когда команда профессионалов верит в ценности собственника бизнеса и последний неукоснительно им следует, то только в таком случае может существовать и развиваться сильная корпоративная культура. В большинстве российских компаний с сильной культурой дела обстоят не лучшим образом. Исследования, проведенные в 2009 году сайтом Head Hunter10, продемонстрировало бизнес-сообществу, что на первое место среди недостатков работы в корпорации выходят именно факторы слабой корпоративной культуры:

  • на зомбирование жаловалось 40,2%,
  • на невозможность гибко планировать свой график работы — 39,9%,
  • на искусственно поддерживаемую конкуренцию между сотрудниками — 17,6%;
  • на переработки, слишком большую нагрузку — 17,3%;
  • на невозможность сделать хорошую карьеру — 15,6%.

В большинстве современных российских компаниях ее основные задачи и миссия попросту неизвестны менеджерам и командам профессионалов, находящихся на низших и средних уровнях управления. Между ними и высшим руководством образовались информационные пробки. Людям остается лишь механически исполнять приказы. Все чаще стало проявляться со стороны профессионалов имитирование исполнения стратегии компании. Большинство профессионалов перестает верить в те стратегические ориентиры, которые диктуются руководством и владельцами компаний.

Вслед за командами профессионалов веру в ценности и принципы доминирующей корпоративной культуры начинают терять и сами топ-менеджеры. И причиной этого чаще всего становится не только блокирующее поведение российского менталитета, но также возникающие сомнения в честности собственников бизнеса по отношению к командам профессионалов.

Слабая корпоративная культура не приемлет внутри себя сильных профессионалов. Чаще всего адептами слабой культуры становятся приспособленцы, которые, как показывает практика и последние исследования, более удобны для руководства компаний. Однако с точки зрения инновационного развития, такие компании в ближайшем будущем будут терпеть серьезное рыночное поражение.

Что же делать? На этот классический вопрос можно ответить и просто и сложно. С одной стороны, следует закрепить ценности и принципы сильной корпоративной культуры в формальных документах компании и постоянно их пропагандировать. А с другой стороны, надоедливая пропаганда может, в свою очередь, стать причиной деградации замечательных писаных ценностей и правил. Таким образом, решение подобной задачи не представляется однозначным и простым. Источник формирования сильной корпоративной культуры — владельцы бизнеса и руководители команд профессионалов. А вот поддержание сформированной сильной культуры следует всегда осуществлять, в первую очередь, с оглядкой на особенности национальной, региональной и даже местечковой культуры. Следует помнить руководителям команд профессионалов, что сильная культура всегда создается и проникает естественным образом. Навязывание ценностей и принципов не приводит к сильной культуре, а скорее наоборот отторгает от нее людей.

Когда мы переходим к вопросу проникновения в команду профессионалов новых людей, мы переходим к следующей причине дезинтеграции в командах профессионалов: наличии корпоративной культуры, не адаптирующей новых членов команды11.

Одной из функций корпоративной культуры является адаптация новых членов команды под сложившиеся нормативно-ценностные установки. Адаптационные функции корпоративной культуры проявляются, как правило, в излишних затратах усилий и финансовых средств на установление контакта с новым профессионалом в команде. Частые случаи отказа профессионалов от продолжения карьеры в командах связаны не с экономическими факторами, а просто с тем, что такие люди не могут найти встречный интерес к своей персоне.

Обратимся теперь к еще одной причине дезинтеграции, отмеченной нами, как отсутствие механизмов и методов своевременного обнаружения членов команды, инициирующих процессы дезинтеграции и являющихся созидателями контркультуры.

Много написано исследований на тему формирования механизмов раннего обнаружения кризиса. Однако такие методы и механизмы созданы, по большей части, лишь в области управления финансами. В сфере управления корпоративной культурой такого средства пока нет и неизвестно, возможно ли его создать.

Но мы здесь говорим больше не о сложной системе, использующей математический аналитический аппарат, а о способности руководителя команды подмечать появление в своей команде индивидов, формирующих деструктивную контркультуру.

Обнаружение таких профессионалов в команде, направляющих свои усилия на созидание ценностей и норм, отрицающих существующие в доминирующей культуре, вероятно, будет, своего рода, препятствием к дезинтеграции команд профессионалов и организации в целом.

Но следует ли руководителю такой команды сразу же избавляться от выявленного демиурга контркультуры? По мнению ряда российских и зарубежных исследователей, в частности Эдгара Шейна, бороться с сильными контркультурами становится для руководства компании бесполезным делом. Такая контркультура становится доминирующей для все большего числа ее адептов в лице членов команд профессионалов.

Присутствие в организации слишком большого количества субкультур может препятствовать формированию сильной доминирующей культуры. Если представить, что каждый член команды профессионалов может создать свою субкультуру, то при таких условиях у руководителя команды не останется шансов на авторитетное лидерство.

И последняя причина слабой корпоративной культуры и дезинтеграции команд профессионалов связана, по нашему мнению, с реализацией модели равенства в команде.

Модель равенства может быть с одной стороны позитивной для команды профессионалов, а с другой быть причиной дезинтеграции сплоченной команды профессионалов.

Дело в том, что равенство в команде формирует у ее членов привычку постоянного сравнения экономических, научных или творческих достижений своих с достижениями коллег. Сравнение может не идти на пользу экономическим целям команды. Пропаганда равенства также может деструктивно отразиться на внутрикомандной конкуренции, отсутствие которой не способствует появлению инновационных прорывных идей.

 

 

 

 

3.2. Методы и  механизмы борьбы со слабой корпоративной культурой (на примере ОАО «Газпром»)

Информация о работе Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях