Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях

Как отметили организаторы, столица Татарстана была выбрана местом проведения столь масштабного действа из-за развитой инфраструктуры и своих культурных традиций.

Первый “Факел” завершился в 2005-м, а после того как стартовала программа “Газпром - детям”, предусматривающая развитие детского спорта и творчества, организаторы “Факела” решили учредить детские номинации фестиваля. Юные артисты - это дети работников дочерних обществ и организаций ОАО “Газпром” и дети, занимающиеся в принадлежащих “Газпрому” Домах культуры и студиях.

Именно с детских номинаций (с 1 по 6 ноября 2006 г.) начался зональный тур “Факела” в Казани. Конкурсную программу предварила впечатляющая увертюра - творческая встреча с председателем жюри фестиваля Святославом Бэлзой и “Ансамблем новой музыки” из Москвы.

О высоком уровне “Факела” говорит и состав жюри фестиваля, в которое вошли, например, автор “Голубого вагона” композитор Владимир Шаинский, поэт Юрий Энтин, продюсер Бари Алибасов, руководитель “Непосед” Елена Пинджоян... С именитыми судьями юные артисты имели возможность пообщаться на творческих встречах и мастер-классах.

Дети соревновались в нескольких номинациях: вокал (народное и эстрадное пение, джаз), хореография (эстрадный, народный, спортивный бальный и классический танец), вокально-инструментальные и инструментальные ансамбли, эстрадно-цирковой и оригинальный жанр. В жюри оценивали школу, культуру сцены, актерское мастерство и, конечно, талант участников.

Надо заметить, что фестивалем, даже таким масштабным, социально-корпоративная программа “Газпрома” не ограничивается. Компания проводит Спартакиаду, несколько десятков тысяч детей занимаются в секциях, открытых, кстати, для всех желающих. Газпром строит спортивные комплексы. Несколько объектов уже сданы - в Нижнем Новгороде, в Чувашии, в Ленинградской области. И такое внимание, конечно, воздастся сторицей. Ведь, как заметил Святослав Бэлза, цитируя Лакшина: “От того, как поют и танцуют в Большом театре, зависит и то, как в стране кладут кирпич и льют металл”6.

Важно отметить, что ещё в августе 2003 года, Правление ОАО «Газпром» утвердило программу повышения социальной престижности работы в ОАО «Газпром» на будущие годы.

Основная цель такой программы — создание в компании комплекса мер, направленных на закрепление профессиональных кадров, привлечение молодежи, повышение роли мотивированной оплаты труда, продление профессионального долголетия работников и членов их семей, обеспечение социальной защищенности неработающих пенсионеров, выработка современной корпоративной культуры компании. Необходимость разработки данной программы продиктована растущей конкуренцией на рынке труда, особенно в тех регионах, где наряду с «Газпромом» работают другие компаний ТЭК.

Структура программы включает в себя следующие разделы:

• повышение мотивации и совершенствование оплаты труда;
• решение жилищных проблем;
• решение проблем охраны здоровья;  
• решение проблем пенсионного обеспечения;
• решение проблем молодежи и женщин;
• решение вахтово-экспедиционного метода эксплуатации вводимых производственных мощностей.

Согласно Управлению информации Газпрома, ещё в 2002 году, руководством компании подчеркивалось, что важнейшим показателем корпоративной культуры является наличие в компании четкой системы локальных нормативных правовых актов (положения, порядки, инструкции, регламенты, утвержденные решениями Совета директоров и Правления и другие документы). Такая система призвана обеспечить эффективную организацию и четкий порядок управления компанией. В перспективе ставится задача унифицировать локальные нормативные акты ОАО «Газпром» и создать кодекс административного управления, содержащий основные внутренние правила для подразделений компании по организации управления соответствующими направлениями деятельности. Отметим, что до сих пор, подобного документа нет ни в одной российской компании.

Перейдём к анализу корпоративной культуры в АФК «Система». Отметим, что АФК "Система" заботится об обучении своих сотрудников, их профессиональном росте и внимательно прислушивается к их мнению ничуть не меньше, чем руководство ОАО «Газпром». Об этом свидетельствуют данные целого ряда корпоративных журналов АФК «Система». Корпоративная культура АФК "Система" - это многолетний опыт организации работы корпорации. Принципы корпоративной культуры создают комфортные условия для персонала, гарантируют стабильность и эффективность ежедневной работы. Важным пунктом формирования и поддеражния корпоративной культуры АФК "Система" как крупнейшей российской публичной компании является соблюдение "Кодекса Корпоративного поведения" и "Кодекса этики", которые основаны на убеждениях и ценностях руководства данной корпорации и отражают приверженность высоким мировым стандартам ведения открытого и честного бизнеса.

Для АФК "Система" как для диверсифицированной инвестиционной компании интеллектуальное превосходство - один из ключевых факторов успеха. Руководство компании привлекает только лучших специалистов, заботится об их обучении и карьерном росте, а также внимательно прислушиваемся к их мнению. По заверениям представителей топ-менеджмента корпорации, их цель состоит в том, «чтобы каждый сотрудник АФК "Система" имел шанс на обучение и повышение своего профессионализма для дальнейшего развития своей карьеры в группе компаний корпорации»7.

Одна из главных задач функции управления персоналом АФК "Система" - дать сотрудникам возможность проявить свои способности и достигнуть высокой эффективности в решении поставленных задач, предлагая правильно выстроенную систему мотивации на успех. Философия мотивации сотрудников строится на зависимости размера вознаграждения и возможностей карьерного роста от эффективности деятельности и уровня развития компетенций.

Цель политики АФК "Система" в области управления персоналом и развития корпоративной культуры - создание эффективной, успешной команды, которая сможет реализовать бизнес-стратегию корпорации в постоянно меняющихся условиях современного рынка. Создавая команду, менеджеры АФК «Система» уверены, что инвестиции в человеческий потенциал принесут максимум пользы для корпорации.

На сегодняшний день в дочерних компаниях корпорации работает около 100 тысяч сотрудников. Каждый из них - профессионал своего дела.

Большое внимание в АФК «Система» уделяют проведению спортивных мероприятий как одного из элементов системы поддержания сильной корпоративной культуры. Традиционная спартакиада корпорации была в 2011 году самой яркой за последние восемь лет. Такое мнение высказывают и рядовые сотрудники корпорации, и менеджеры всех уровней8.

 Приветствуя участников спартакиады, президент ЗАО ПФК ЦСКА Евгений Гиннер отметил, что считает корпоративный спорт замечательной традицией, которая объединяет и зажигает людей. Команда крупнейшего военного концерна «РТИ Системы», занявшая в прошлом году почетное третье место в общекомандном зачете, вышла на поле под барабанную дробь.

Парад команд-участниц корпоративной спартакиады давно превратился в красочное шоу. Перед командой РТИ бодро вышагивали девушки-бара-банщицы, команду «Детского мира» сопровождали огромные куклы. Всего на поле вышло 11 команд, в том числе команда Sistema Shyam TeleServices Limited – индийской «дочки» «Системы», которая впервые участвовала в спартакиаде в прошлом году. Индийские гости, прилетевшие в Москву накануне состязаний, радовались возможности познакомиться со столицей во всем ее многообразии.

После подъема флага председатель Оргкомитета Спартакиады заместитель директора департамента по связям с региональными органами государственной власти – начальник управления олимпийских проектов ОАО АФК «Система» – Александр Рудаков дал старт соревнованиям. Одновременно на нескольких площадках закипела спортивная борьба: на большом поле начался футбольный турнир, на дополнительных площадках – соревнования по волейболу, шахматам, мини-гольфу и другим спортивным дисциплинам. Со всех площадок велись импровизированные репортажи. По всему стадиону работали буфеты, для детей были организованы аттракционы.

По информации корпоративного журнала АФК «Система» за 2011 год, известно, что в  день проведения спартакиады «каждая компания разбила шатры, где можно было отдохнуть после соревнований, перекусить, попробовать необычные блюда. Особенно привлекательно выглядел башкирский шатер, где желающих угощали пловом и вкуснейшим чак-чаком. Праздник спорта продолжался до вечера. В 17.00 на стадионе был установлен пьедестал почета в обрамлении костров с флагами, стол для награждения с призами. В командном зачете призовые места разделили команда башкирского ТЭКа, Интурист и объединенная команда «МТС – Комстар – МГТС»9.

В основе концепции корпоративной культуры АФК лежит вклад в достижение основополагающей цели бизнеса: максимизации стоимости корпорации. Это означает, что, во-первых, важнейшей целью всех действий сотрудников открыто объявляется максимизация доходов акционеров; во-вторых, все управленческие решения основываются на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах; в-третьих, что материальная компенсация менеджера определяется его вкладом в увеличение стоимости корпорации. Такая прагматичная, жесткая постановка задачи оправдана, на наш взгляд, тем, что корпоративная культура - это культура организации в эпоху конкуренции и борьбы за первенство на рынке.

Определение системы ценностей в АФК проходило посредством анкетирования, интервью и дискуссий. Интересно, что развитие корпорации ведет и к трансформации ценностей. Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как, например, исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие как партнерство, лояльность, творчество, коллектив, способность идти на компромисс, децентрализация. В результате в Корпоративном Кодексе определены следующие главные ценности АФК: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности. Кредо АФК: "Мы берем лучшее из прошлого и работаем на будущее". На достижение стратегических целей – профессиональный менеджмент, поддержка творчества и обоснованного риска, корпоративная открытость и прозрачность - также существенное влияние оказывают культурные факторы. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж корпорации.

Широко распространенная сейчас форма тренингов, которая постоянно используется АФК «Система» в учебно-методическом центре, позволяет в активной форме закрепить новые знания. В ход идут ролевые игры, бизнес-кейсы и другие современные методы, часто, впрочем, тренингами называют любую форму интерактивных занятий, вплоть до лекций. Психологические тренинги, касающиеся командообразования, — усложненный тип тренингов, он реже используется и решает более тонкие задачи. АФК «Система» сотрудничает в этой области с компанией International (TCI), которая занимается развитием персонала, кадровым управленческим консультированием, планируется проведение тренингов TCI в РОСНО и «Детском мире», как партнеров корпорации АФК

В настоящее время все больше в практику работы АФК наряду с уже ставшими привычными тренингами и семинарами входит понятие team-building:

1. один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом компании,   позволяющий  развить  командных  дух  в  работе   сотрудников компании,   дающий   возможность  выявить   и  реализовать  личностный   и командный   потенциал   сотрудников,   развить   их   способность   принимать решения    в    конфликтных,    критических    и    нестандартных    ситуациях;

2. важный  метод формирования корпоративной   культуры   и   идеологии компании, воспитывающий в сотрудниках доверие к компании и друг другу, ее  культуре.

3) серьезный метод нематериальной мотивации персонала,  позволяющий сотрудникам почувствовать внимание компании к каждому ее работнику.

Наибольшей отдачи от компании можно ожидать только когда она работает как единый, хорошо отлаженный механизм. При этом так работать должны не только технические активы компании, но в человеческие, то есть персонал компании. Но людей нельзя как технику заставить работать дружно и слаженно. Для достижения цели работы персонала как единой, хорошо слаженной и эффективной команды, системы, дающей максимум эффекта от групповой работы, и служат мероприятия teambuilding.

Метод team-building (командообразование) создает в корпорации атмосферу   высокого   эмоционального   подъема   в   работе персонала, усиливает   чувства   патриотизма   и   доверия   по   отношению   к   компании, улучшает и укрепляет взаимосвязи в коллективе, повышает уровень доверия к компании и каждому сотруднику, создает ощущение принадлежности к единой команде.

И как результат всего  вышеперечисленного – в корпорации «Система» повышается эффективность групповой работы коллектива.

2.3. Анализ причин  деградации корпоративной культуры в российских корпорациях

Менеджмент организации не всегда готов признать наличие существующей неэффективности, так как у сотрудников, с одной стороны, не всегда есть необходимые знания, то есть ответ на вопрос «каким образом выполнить работу более эффективно». С другой стороны, по причине личного нежелания что-либо менять в сложившемся образе профессиональной жизни, ведь любая оптимизация подразумевает перемены — изменение существующих стереотипов и открытость для нового. Любые подобные изменения воспринимаются большинством людей как негативные факторы и даже угрозы для личной безопасности. Это явление носит название «сопротивление переменам».