Анализ основных функций процесса управления организации

• Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.
• Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.
• Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации: (Рис 3).

Стратегическое  планирование (высший уровень). Стратегия  – оптимальный набор правил и  приемов, которые позволяют реализовать  миссию, достигнуть глобальных и локальных  целей фирмы. Главная задача планирования на этом уровне – определить, как  организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое  планирование – определение главных  целей деятельности на рынке, например, разрабатываются новые возможности фирмы по внедрению новых нетрадиционных товаров и услуг, радикальное изменение технологии или даже изменение профиля.

Тактическое планирование (средний уровень) –  определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей  и задач. Тактика – краткосрочные  планы организации, разработанные  на базе стратегических планов; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.

Оперативное планирование (нижний уровень). Каждый менеджер на основе оперативных планов разрабатывает повседневную краткосрочную тактику.

Все три  типа планирования есть общая система, которая называется генеральным  или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации. Планирование помогает избежать неопределенности.

 

 

 

 

Рисунок.3  Горизонты  планирования

Планирование базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным  принципом в настоящее время считается максимальное количество работников, участвующих в организации работ над планом на самых ранних стадиях его подготовки. Главной особенностью этого принципа является то, что люди все больше и больше готовы выполнять те задачи, которые поставили сами себе, чем «откуда-то сверху», потому что они ближе к ним, и понятнее. Следующий принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, подразумевая необходимость корректировки или пересмотра в любое время до принятия решения, в ответ на меняющиеся обстоятельства. Для обеспечения гибкости в планах укладывают так называемые "подушки", которые дают определенную степень свободы маневра.

Единство и согласованность отдельных частей организации требует соблюдения  в планировании своей деятельности такой принцип, как согласование планов в форме координации и интеграции. Координация может осуществляться "горизонтально", то есть между единицами,  располагающимися на одном уровне, и "вертикально" между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой в том, что затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Наконец, значимым принципом планирования является создание необходимых условий для реализации этого плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней  управления; в то же время на каждом из них могут применяться также  свои специфические принципы.

Планирование  базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия  в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей  степени зависит от интеллектуального  уровня компетенции менеджеров и  точности прогнозов относительно дальнейшего  развития ситуации.

1.2.2. Организационная функция

Реализация  планов требует организации, которая  представляет следующий этап менеджмента. Под организацией понимается процесс  разделения труда, определения схемы  подчинения и объема производства. Функция организации – это  те задачи, которые должен выполнять  менеджер в процессе организации  работы, то есть:

• формирование или уточнение структуры организации;
• определение способов управления;
• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
• Разработка должностных инструкций, функциональных обязанностей, кодекса организации;
• Комплектование нормативно-законодательной базы;
• Разработка штатного расписания;
• Разработка организационной структуры организации;
• Разработка различных программ;
• Обеспечение организации необходимыми ресурсами;
• Создание внутренней культуры.

Менеджер  занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения  задач, направленный на распределение  комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания  и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов  видами деятельности) между исполнителями  в группе.

Если  планирование определяет, что именно будет делать организация, то при  организации в менеджменте определяются структура организации и условия  для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими  ресурсами). Таким образом, организация  как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

• Организация как согласование работы (полномочия, делегирование, ответственность);
• Построение аппарата управления:
• вертикальное разделение управленческого труда, т.е. выделение уровней управления;
• горизонтальное разделение  управленческого труда, т.е. деление его по функциям;
• выбор типовой организационной структуры управления с учётом специфики производственного процесса, масштабов фирмы, имеющегося персонала и избранной стратегии развития.

Организационное проектирование — деление организации  на блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс  предполагает установление полномочий различных должностей, определение  должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение  нормального функционирования и  взаимодействия различных подразделений  предприятия для достижения запланированных  целей.

Организационная структура является «продуктом»  процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами  для эффективного разделения труда  и распределения официальных  обязанностей среди отдельных сотрудников  и групп. Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними. ⁸

Структура характеризует устойчивые связи  между элементами организации, позволяет  определить сферы контроля управляющих  и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

На сегодняшний  день выделяют следующие виды организационных структур (ОС) (Приложение 1):

1. Линейная организационная структура.

Линейная  ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

Данная структура  обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость  для руководителя обладать разносторонними  знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.

2. Функциональная организационная  структура.

Используется  так же, как и линейная ОС, в  композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов  управленческих решений.

Возможно  ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных  условиях она практически не используется.

Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность  подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства  и ответственности.

3. Линейно-функциональная организационная  структура.

Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

4. Штабная организационная структура.

Штабная ОС – ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья..

5. Сложная линейно-функциональная  система менеджмента.

В этой системе  вводятся звенья линейно-функционального  типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система  управления наблюдается в крупных  фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными комплексами  она становится консервативной и  громоздкой, усложняются процессы координации  деятельности, затрудняется оперативное  управление.

6. Матричная организационная структура.

Ее особенность  заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

Структура управления оказывает огромное влияние  на все стороны управления, т. к. связана  с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней  уделяют огромное внимание принципам  и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов  структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям  и задачам.

1.2.3. Мотивация как функция  управления

Мотивацию можно определить следующим образом:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации⁹.

Можно дать еще одно определение мотивации.

Мотивация — это процесс сознательного  выбора человеком того или иного  типа поведения, определяемого комплексным  воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация труда — это стремление работника  удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и  мотивирование¹⁰.

Мотивы  – это то, что вызывает определенные действия человека и находятся «внутри» него.¹¹

Мотивы  труда разнообразны. Они различаются  по потребностям, которые человек  стремится удовлетворить посредством  трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для  удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов  заплатить за получение искомых  благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Мотивационный процесс, включающий этапы показан  на рисунке 4.