Понятие, содержание и методы обеспечения дисциплины труда, дисциплинарная ответственность

      Наряду  с явными преимуществами  стратегическое  управление  имеет  ряд

недостатков и ограничений по его использованию,  которые  указывают  на  то,

что  и  этот  тип  управления,  равно  как  и  все   другие,   не   обладает

универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

      Во-первых, стратегическое управление в  силу своей сущности не дает, да

и  не  может  дать  точной  и  детальной  картины  будущего.  Формируемое  в

стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации  —  это  не

детальное  описание  ее  внутреннего  и  внешнего  положения,   а,   скорее,

качественное  пожелание  к  тому,  в  каком  состоянии   должна   находиться

организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и  в  бизнесе,  какую

иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы  и  т.п.  При

этом все это в совокупности должно составлять  то,  что  определит,  выживет

или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

      Во-вторых, стратегическое управление не  может быть  сведено  к  набору

рутинных  процедур  и  схем.  У  него  нет  описательной   теории,   которая

предписывает, что и как делать при  решении  определенных  задач  или  же  в

конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее,  определенная

философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым  отдельным  менеджером

оно  понимается  и  реализуетcя  в  значительной  мере  по-своему.  Конечно,

существует ряд рекомендаций, правил и  логических  схем  анализа  проблем  и

выбора стратегии,  а  также  осуществления  стратегического  планирования  и

практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое  управление

— это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести  организацию  к

стратегическим  целям,  высокий  профессионализм  и   творчество   служащих,

обеспечивающие связь организации со  средой,  обновление  организации  и  ее

продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное  включение

всех работников в реализацию задач  организации,  в  поиск  наилучших  путей

достижения ее целей.

      В-третьих, требуются огромные  усилия  и  большие  затраты  времени  и

ресурсов  для  того,  чтобы  в  организации  начал  осуществляться   процесс

стратегического   управления.   Необходимо    создание    и    осуществление

стратегического  планирования,   что   в   корне   отлично   от   разработки

долгосрочных  планов,  обязательных  к   исполнению   в    любых   условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать  на  изменения

внутри и вне организации, а для  этого  требуются  очень  большие  усилия  и

большие   затраты.   Необходимо   также   создание   служб,   осуществляющих

отслеживание окружения и  включение организации в среду. Службы  маркетинга,

общественных  отношений  и  т.п.  приобретают  исключительную  значимость  и

требуют значительных дополнительных затрат.

      В-четвертых,   резко   усиливаются   негативные   последствия   ошибок

стратегического предвидения. В условиях, когда  в  сжатые  сроки   создаются

совершенно новые продукты,  когда  в  короткие  сроки  кардинально  меняются

направления вложений,  когда  неожиданно  возникают  новые  возможности  для

бизнеса и на глазах исчезают возможности,  существовавшие  много  лет,  цена

расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки  стратегического

выбора становится зачастую роковой для  организации.  Особенно  трагическими

бывают  последствия  неверного  прогноза  для  организаций,   осуществляющих

безальтернативный путь функционирования либо же  реализующих  стратегию,  не

поддающуюся принципиальной корректировке.

      В-пятых,  при  осуществлении   стратегического   управления   зачастую

основной упор делается на стратегическое  планирование.  На  самом  же  деле

важнейшей  составляющей  стратегического  управления   является   реализация

стратегического  плана.  Это  предполагает   в   первую   очередь   создание

организационной  культуры,  позволяющей   реализовать  стратегию,   создание

систем мотивирования и организации труда, создание определенной  гибкости  в

организации  и  т.п.  При  этом  при   стратегическом   управлении   процесс

выполнения оказывает активное обратное  влияние  на  планирование,  что  еще

более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в  принципе

не сможет перейти к стратегическому управлению, если у  нее  создана,  пусть

даже и очень хорошая, подсистема стратегического  планирования  и  при  этом

нет предпосылок или возможностей  для  создания  подсистемы  стратегического

выполнения.

 

 

                   1.2. Система стратегического управления

 

      Стратегическое  управление  можно  рассматривать  как  динамичен   кую

совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих  процессов.  Эти  процессы

логически  вытекают  (или  следуют)  один  из  другого.  Однако   существует

устойчивая  обратная  связь  и,  соответственно  обратное  влияние   каждого

процесса на  остальные  и  на  всю  их  совокупность.  Это  является  важной

особенностью  системы  стратегического  управления.  Схематически  структура

стратегического управления изображена на рис. 1.

 

 

 

                Рис. 1. Структура стратегического  управления

 

 

      Анализ  среды  обычно  считается  исходным  процессом  стратегического

управления, так как он обеспечивает базу  для  определения  миссии  и  целей

фирмы и для  выработки  стратегий  поведения,  позволяющих  фирме  выполнить

миссию и достичь своих целей. Анализ среды  предполагает  изучение  трех  ее

частей:

      1) макроокружения;

      2) непосредственного  окружения;

      3) внутренней  среды.

      Анализ  макроокружения  включает  в  себя   изучение   влияния   таких

компонентов  среды,  как:  состояние  экономики;  правовое  регулирование  и

управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная  и

культурная составляющие общества; научно-

      техническое  и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

 

      Непосредственное  окружение  анализируется   по   следующим   основным

компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

      Анализ  внутренней среды вскрывает  те  внутренние  возможности  и  тот

потенциал, на который может  рассчитывать  фирма  в  конкурентной  борьбе  в

процессе  достижения  своих   целей,   а   также   позволяет   более   верно

сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно  важно

всегда  помнить,  что  организация  не  только  производит   продукцию   для

окружения,  но  и  обеспечивает  возможность  существования  своим   членам,

предоставляя им работу, возможность участия в  прибылях,  создавая  для  них

социальные условия и т.п.

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

      - кадры  фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

      - организация  управления;

      - производство, включающее организационные,  операционные  и  технико-

технологические характеристики, научные исследования и разработки;

      - финансы  фирмы;

      - маркетинг;

      - организационная  культура.

      Определение  миссии и целей,  рассматриваемое  как  один  из  процессов

стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из  которых

требует большой и  исключительно  ответственной  работы.  Первый  подпроцесс

состоит и  определении  миссии  фирмы,  которая  в  концентрированной  форме

выражает  смысл  существования  фирмы,   ее   предназначение.   Далее   идет

подпроцесс   определения   долгосрочных   целей.   Завершается   эта   часть

стратегического управления  подпроцессом  определения  краткосрочных  целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит  к  тому,  что  становится  ясным,

зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это,  можно  вернее

выбрать стратегию поведения.

      После того  как определены миссия и  цели,  наступает  этап  анализа  и

выбора   стратегии.   Этот   процесс   по   праву   считается    сердцевиной

стратегического  управления.  С  помощью  специальных  приемов   организация

определяет, как  она  будет  достигать  своих  целей  и  реализовывать  свою

миссию.

      Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он

в случае успешного, осуществления приводит фирму к  достижению  поставленных

целей.  Очень  часто  наблюдаются  случаи,  когда  фирмы  оказываются  не  в

состоянии осуществить выбранную  стратегию.  Это  бывает  либо  потому,  что

неверно был проведен анализ и сделаны  неверные  выводы,  либо  потому,  что

произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто  стратегия

не выполняется и потому, что управление не  может  должным  образом  вовлечь

имеющийся у фирмы потенциал для  реализации  стратегии.  В  особенности  это

относится        к        использованию        трудового         потенциала.

 

      Оценка  и контроль выполнения стратегий  является  логически  последним

процессом,  осуществляемым  в  стратегическом  управлении.  Данный   процесс

обеспечивает  устойчивую  обратную  связь  между  тем,  как   идет   процесс

достижения целей, и собственно целями организации.

      Основными  задачами любого контроля являются  следующие:

      1) определение  того, что и по каким показателям  проверять;

      2)  осуществление   оценки   состояния   контролируемого   объекта   в

соответствии с принятыми стандартами,  нормативами  или  другими  эталонными

показателями";

      3) выяснение  причин отклонений, если таковые  вскрываются в  результате

проведенной оценки;

      4) осуществление  корректировки, если  она  необходима  и  возможна.  В

случае  контроля  выполнения  стратегий  эти   задачи   приобретают   вполне

определенную  специфику,  обусловленную  тем,  что  стратегический  контроль

направлен на выяснение того, в какой мере реализация  стратегий  приводит  к

достижению целей фирмы. Это принципиально отличает  стратегический  контроль

от управленческого или оперативного контроля,  так  как  его  не  интересует

правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность  осуществления

стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций  и  операций.

Стратегический контроль  сфокусирован  на  том,  возможно  ли  в  дальнейшем

реализовывать принятые стратегии и приведет ли их  реализация  к  достижению

поставленных целей. Корректировка по  результатам  стратегического  контроля

может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

 

                               2. Анализ среды

 

      Любая организация  находится и функционирует в  среде.  Каждое  действие

всех без исключения организаций возможно только в  том  случае,  если  среда