Понятие, содержание и методы обеспечения дисциплины труда, дисциплинарная ответственность

 

Часть надбавок и доплат предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и пр).

 

Формами компенсации могут быть также бесплатное питание, лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки;

 

предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы;

 

оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и пр. Иногда используется "компенсация по принципу кафетерия", когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

 

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

 

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что они мотивируют сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачиваются лишь в определенных случаях.

 

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Рабочие обычно премируются за достижение 1-2 показателей; служащие и специалисты - 2-3.

 

Премии, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

 

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, - акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования являются: участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, участие в прибыли, участие в собственности,

Участие в прибыли, применяется с конца XIX века по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75% которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы. Для фирмы это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически их владельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но, когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди не одинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

 

Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

 

Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

 

Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

 

Неэкономические способы стимулирования

 

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования. Организационными считаются:

 

привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

 

предоставление возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

 

обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям; требующей творческих способностей; позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

 

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

 

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

 

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

 

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

 

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

 

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

 

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и пр.

 

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

 

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

 

В-шестых, морально стимулирует такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр.

 

Сегодня выделяют также социальные методы мотивации - предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

 

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

 

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить, и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

 

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовывать потребности высшего уровня.

 

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

 

Вопрос 85. Характеристика процесса стратегического управления.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-

х гг. для  того,  чтобы  отражать  отличие  управления,  осуществляемого  на

высшем уровне, от текущего управления на уровне производства.  Необходимость

проведения такого различия была  вызвана  в  первую  очередь  изменениями  в

условиях осуществления бизнеса, о которых было  сказано  ранее.  В  качестве

ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению  от

оперативного  управления,  явилась  идея   необходимости   переноса   центра

внимания высшего руководства на окружение для  того,  чтобы  соответствующим

образом  и  своевременно  реагировать  на  происходящие  в  нем   изменения,

своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

      Стратегическое  управление  можно  определить  как  такое   управление

организацией,  которое  опирается  на  человеческий  потенциал  как   основу

организации,   ориентирует   производственную   деятельность   на    запросы

потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения  в

организации,  отвечающие  вызову  со   стороны   окружения   и   позволяющие

добиваться  конкурентных   преимуществ,   что   в   совокупности   позволяет

организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

      Хотя стратегическое  управление является важнейшим  фактором  успешного

выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно  можно

наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и  приводит

их зачастую  к  поражению  в  рыночной  борьбе.  Отсутствие  стратегического

управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

      Во-первых, организации планируют свою деятельность,  исходя  из  того,

что  окружение  либо  не  будет  вообще  меняться,  либо  в  нем  не   будет

происходить  качественных   изменений.   При   нестратегическом   управлении

составляется план конкретных действий как в  настоящем,  так  и  в  будущем,

априори базирующийся на том, что четко известно  конечное  состояние  и  что

окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных  планов,  в

которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период  решений

на многие годы вперед, желание строить «на века»  либо  же  приобретать  «на

долгие годы»  —  все  это  признаки  нестратегического  управления.  Видение

долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако  это

ни в коей мере не должно  означать  экстраполяции  существующей  практики  и

существующего состояния окружения на много лет вперед.

      В  случае  стратегического   управления   в   каждый   данный   момент

фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы  достичь

желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение  и  условия

жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом  управлении  как

бы  осуществляется  взгляд  из  будущего   в   настоящее.   Определяются   и

осуществляются действия организации в  настоящее  время,  обеспечивающие  ей

определенное будущее, а  не  вырабатывается  план  или  описание  того,  что

организация должна будет делать в  будущем.  При  этом  для  стратегического

управления  характерно,  что  не  только  фиксируется  желаемое  в   будущем

состояние организации, но и это является важнейшей  задачей  стратегического

управления,  вырабатывается   способность   реагировать   на   изменения   в

окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

      Во-вторых,  при  нестратегическом   управлении   выработка   программы

действий  начинается  с   анализа   внутренних   возможностей   и   ресурсов

организации. При таком подходе все,  что  организация  может  определить  на

основе анализа своих внутренних возможностей, так это то,  какое  количество

продукта  она  может  произвести  и  какие  издержки  при  этом  она   может

осуществить. Объем производства  и  величина  издержек  не  дают  ответа  на

вопрос о том, насколько созданный  фирмой  продукт  будет  принят  рынком  —

какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.