Организация управления государственной собственностью в Российской Федерации как функция государственного управления

 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА  и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

 

КАФЕДРА

государственного и муниципального управления

 

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Организация управления государственной собственностью в  Российской Федерации как функция  государственного управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2012 г.

 

 

Введение…………………………………………………………………………..3

 

I. Методологические аспекты  организации управления 

федеральной собственностью……………………………………………………5

 

1. Понятие, формы и методы организации управления……………………5

 

2. Федеральная собственность как объект управления…………………...21

 

3. Организация управления государственной собственностью

как отдельный вид  управления…………………………………………………33

 

II. Организация управления федеральной собственности на

территории Ленинградской  области……………………………………………42

 

2.1. Федеральная собственность  находящаяся на территории 

Ленинградской области…………………………………………………………42

 

2.2. Органы и структура  управления федеральной

собственностью на территории Ленинградской области……………………..47

 

2.3. Результативность  и проблемы управления 

федеральной собственностью…………………………………………………..52

 

Заключение……………………………………………………………………….62

 

Список используемой литературы……………………………………………...64

 

 

Введение

 

 

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена, тем, что в условиях реформирования системы государственного управления рассматриваются вопросы эффективного управления имуществом. Наиболее остро эти вопросы стоят в области управления федеральным имуществом, т.к. именно на федеральном уровне должны не просто гарантироваться финансовые поступления в бюджет, но и обеспечиваться основные потребности населения. А этого невозможно достичь без грамотного и эффективного управления федеральным имуществом.

В ходе изучения темы дипломной работы автором последовательно реализован принцип синтеза теоретических знаний и практики, что позволяет получить объективное представление о характере отношений, связанных с управлением федеральным имуществом.

Автором дипломной работы была поставлена цель: предложить возможные пути решения проблем, связанные с управлением федеральным имуществом на территории Ленинградской области. В ходе реализации цели были решены следующие задачи:

- Проанализировать существующую  систему управления федеральным  имуществом в Ленинградской области;

- Оценить законодательную базу в отношении управления федеральным имуществом;

- Разработать рекомендации по совершенствованию организации управления федеральным имуществом в Ленинградской области.

В дипломной работе были применены следующие методы:

1. Метод анализа документов;

2. Включенное наблюдение;

3. Опрос в форме бесед.

 

В соответствии со всем вышеизложенным, объектом исследования дипломной работы является система управления федеральным имуществом в Ленинградской области. Предметом исследования являются проблемы организации управления, возникающие в процессе управления федеральной собственностью проблемы.

Дипломная работа состоит из введения, первой главы, которая посвящена раскрытию понятия «организация управления», описанию форм и методов организации управления, рассмотрению федеральной собственности как объекта управления, рассмотрению организации управления федеральной собственностью, как отдельным видом управления; второй главы, которая посвящена анализу функционирования системы управления федеральным имуществом расположенным на территории Ленинградской области, определению результативности и проблематике управления федеральной собственностью, а также выработке предложений уполномоченным органам по совершенствованию системы управления федеральным имуществом в Ленинградской области, заключения и списка используемой литературы.

 

 

I. Методологические аспекты  организации управления государственной собственностью

 

1.1.  Понятие, формы  и методы организации управления

 

 

Организация управления – это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии, в частности воспроизводство стандартов управления и организационное проектирование.

Административно-правовая организация управления есть закрепленная нормами административного права  система субъектов, призванных осуществлять управление, их статус, включая взаимоотношения этих субъектов внутри и вне этой системы. ¹

Задачи и функции  государственного управления реализуются в конкретных действиях органов и должностных лиц, осуществляющих управление. Эти действия находят внешнее выражение в определенных формах управленческой деятельности. Следовательно, форма государственного управления (или форма реализации исполнительной власти) – это способ выражения сущности деятельности органов и должностных лиц, которые осуществляют управление.²

Формы призваны обеспечивать наиболее целесообразное выполнение функций  управления, достижение целей управления с наименьшими затратами сил, средств и времени.

Под методами государственного управления понимаются способы (приемы) воздействия субъекта управления на объект управления, которые используются для достижения поставленных целей и задач управления, для реализации функций управления. Методы дают ответ на вопрос о том, как, каким способом наиболее рационально можно достичь целей управления.

Методы управления находятся  в единстве с целями управления. Цель обусловливает специфику использования  методов, выбор методов в известной  степени определяет реальность достижения поставленных целей. Но, с другой стороны, методы показывают, каким образом достигаются цели управления. Методы определяют качественную сторону управления. ³

Формы и методы организационной координации зависят от объема информации, перерабатываемой организацией. Усложнение организационных проблем ведет к усложнению принятия решения, что, в свою очередь требует более действенных и разработанных форм координации. Всего, согласно Джону Гелбрейту, выделяют семь принципиальных организационных форм и методов, применяемых для усиления способностей организации справляться с переработкой необходимой информации в различных условиях:

1. стандартные правила и процедуры;

2)  иерархическое построение аппарата управления;

3)  плановая постановка целей;

4)  создание резервных ресурсов:

- буферные запасы;

- ненапряженные сроки исполнения;

- сниженные стандарты работ и результатов;

5)  создание самообеспечивающихся подразделений:

- сосредоточение подразделений  на однородных продуктах и  технологиях;

- дублирование организационных  служб в разных подразделениях;

- уменьшение концентрации деятельности;

6) усиление вертикальной системы управления:

- создание при руководителях штата помощников;

- расширение штата  канцелярий;

- усиление служб централизованного  планирования;

- применение технических  устройств для передачи и приема  данных;

7)  создание горизонтальных организационных механизмов:

- прямые контакты сотрудников;

- координаторы подразделений

- проблемно-целевые группы;

- горизонтальные руководители  целевых программ

- отделы координации;

- матричные организационные структуры.⁴

Рассмотрим их подробнее.

1. Использование стандартных правил и процедур является простейшей формой организационной координации. Она состоит в том, что поведение организационных подразделений описывается заранее на основе точной спецификации заданий по каждому классу работ и определению наиболее рациональных методов их осуществления. Разработка таких спецификаций включает в себя фиксирование координационных связей, которые реализуются самими исполнителями с помощью установленных процедур без вмешательства извне. Если вся деятельность организационного подразделения может быть сведена к выполнению стандартных правил и процедур, то она поддается полной автоматизации.
2. Рост сложности организационных задач приводится к увеличению числа ситуаций, при которых характер задач и связи по их координации между подразделениями не могут быть установлены заранее. В этом случае часть рабочих ситуаций программируется на базе стандартных правил и процедур, а принятие координационных решений и выбор курса действий в нестандартных ситуациях возлагается на непосредственного руководителя подразделений («принцип исключений»).⁵ По мере роста сложности задач пропускная способность нижнего иерархического уровня становится недостаточной и аппарат управления превращается в многоступенчатую иерархическую систему.
3. На следующей ступени увеличения объема и сложности задач, а также неопределенности их характеристик, доля работ, при выполнении которых поведение может быть прямо регламентировано, становится практически незначительной. В этом случае спецификация оказывается направленной лишь на четкое регламентирование «выходов» выполняемых действий, т.е. целей и показателей их достижения.

Подразделения и работники, ответственные за обеспечение требующихся результатов, получают самостоятельность в выборе состава работ, путей и методов их выполнения в принятии всех промежуточных решений. При такой организации возникает возможность делегировать права и ответственность на низшие уровни организационной иерархии.  Задачи координации концентрируются на планомерном формировании целей, при этом важнейшее значение приобретает правильная структуризация последних, выявление зависимостей между целями смежных подразделений и учет этих зависимостей при выработке целевых показателей. Чем более скоординированы целевые задания, тем эффективнее и сбалансированнее работает вся организационная система.⁶

Описанные организационные формы координации работы по принятию решений в иерархической структуре не применяются изолированно, а обычно дополняют друг друга. Так, целевое управление всегда сопровождается одновременным установлением дополнительных лимитов (по инвестициям, материальным ресурсам), нормативных и качественных показателей работы подразделений (финансовых, трудовых, материальных, технических стандартов).

Появление новых уровней в вертикальной структуре организации практически всегда связано с большим или меньшим делегированием полномочий. Дальнейшее развитие организационной структуры и механизма ее функционирования осуществляется уже на уровне сложившейся иерархической системы под давлением сложности организационной среды, а отсюда выполняемых задач и принимаемых решений.

Усиление управленческого потенциала организации достигается двумя путями: с одной стороны, децентрализацией – созданием организационных условий функционирования, устраняющих необходимость в специальной координации работы подразделений (формы 1 и 5), а с другой стороны – централизацией, дальнейшем усилением способности организации перерабатывать возрастающий объем информации (формы 6 и 7).

4. Основной децентрализацией управления является создание резервных ресурсов – метод, который позволяет в случае возникновения различного рода непредвиденных отклонений в ходе работы решать возникающие за счет внутренних резервов, не обращаясь в вышестоящую инстанцию.

Буферные запасы позволяют, например, компенсировать перебои с поступлением материально-технических ресурсов или отклонения от нормативов их расходования без привлечения ресурсов, распределяемых на высшем уровне управления. Ненапряженные сроки выполнения работ создают запас времени на случай непредвиденных задержек без угрозы для сроков начала сопряженных работ в смежных подразделениях, а следовательно, не требуют дополнительных координационных усилий. Установление стандартов работ целевых показателей на уровне, несколько более низком, чем максимально возможный, - это подстраховка на случай, когда для какого-то узла не удается достичь предельных параметров и возникает потребность пересмотра показателей всей производственной системы.

Создание резервов повышает надежность функционирования организационной системы, но ведет к удорожанию ее работы, так что здесь возникает проблема нахождения рационального уровня резервных ресурсов в системе.⁷

5. Создание самообеспечивающихся подразделений основано на изменении структуры принятия решений в организации и автономизации подразделений. Руководитель самообеспечивающегося подразделения наделяется более полной самостоятельностью, меньше зависит от вышестоящих и смежных подразделений, имеет больше возможностей для самостоятельного принятия решений. Параллельно с этим повышается полнота его ответственности за достижение цели, поставленной перед его подразделением. Создание самообеспечивающихся подразделений достигается, как правило, в рамках так называемой продуктовой организационной структуры, когда каждое отделение полностью ответственно за выпуск однородного продукта, и технологическая кооперация между отделениями сведена к минимуму. ⁸ Этот метод, как и предыдущий, обеспечивает повышение стабильности в работе, но сопряжен с рядом отрицательных последствий. Сюда относятся: