Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

ЧВ%=                                            (3.1)

Так как производительность труда – количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда, то при изучении резервов повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать резервы повышения производительности труда.

Основные направления поиска резервов роста производительности труда вытекают из самой формулы расчета ее уровня:

ПТ = ВРП/ ТР,                                                (3.2)

где: ВРП – выручка от реализации продукции;

ТР – трудовые ресурсы.

 

Согласно формуле  3.2 добиться повышения производительности труда можно путем:

а) увеличения реализации товаров за счет более полного использования производственной мощности, так как при наращивании объемов реализации на имеющейся мощности увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на реализацию единицы товаров уменьшаются;

б) сокращения затрат труда на ее реализацию путем интенсификации производства и торгового процесса, внедрения автоматизации, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства и торговли, материально–технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно–технических и инновационных мероприятий.

С целью совершенствования структуры занятости трудовых ресурсов, повышения эффективности использования труда в ЧТПУП «КронаГрупп» следует улучшить систему стимулирования персонала за счет стимулирующих надбавок за сложность и напряженность работ, повысить социальную защищенность работников посредством создания имиджа социально ответственного предприятия, улучшить использование трудовых ресурсов за счет оптимизации численности работников, а также ряд других мероприятий (рис. 3.1).

Для того чтобы улучшить качество обслуживания посетителей в ЧТПУП «КронаГрупп» мы рекомендуем внедрение на организации на постоянной основе практики проведения ежемесячных бесед с персоналом, цель которых – развитие у обслуживающего персонала менталитета, ориентированного на клиента. Работа обслуживающего персонала в наибольшей степени определяет качество предоставляемой услуги, в связи с чем на организациях сферы услуг на постоянной основе необходимо проводить комплекс мероприятий, называемый внутрикорпоративным маркетингом по созданию условий, обеспечивающих качественное обслуживание клиентов.

Рис.3.1.  Направления совершенствования производительности трудовых ресурсов ЧТПУП «КронаГрупп»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

 

Для повышения производительности труда в ЧТПУП «КронаГрупп» необходимо увеличивать объем реализованной продукции, работ, услуг. А на его величину значительное влияние оказывает качество обслуживания.

Мотивация – это фактор роста производительности труда. Следует отметить, что основной акцент в системе мотивации и стимулирования персонала в ЧТПУП «КронаГрупп» руководство организации делает на оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы и ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда, то есть обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Автор работы считает, что помимо премиальной системы у ЧТПУП «КронаГрупп» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

В ЧТПУП «КронаГрупп» необходима также:

– оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник  должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством;

– необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда;

– премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия – это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.;

– необходимо заботится о моральном состоянии работника – признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Мы считаем, что целесообразно для увеличения среднего стажа работы в ЧТПУП «КронаГрупп», а значит, снижения коэффициента текучести, использовать экономические методы, такие как доплата за стаж. Однако, по нашему мнению, более выгодно для ЧТПУП «КронаГрупп» и действенно для персонала использовать не надбавки к заработной плате, а премию по итогам года. Так получение единовременной надбавки, соразмерной с основным заработком, воспринимается работниками более значительно, нежели эту же сумму им выплатили, как надбавки к заработной плате в течение всего года, в таком случае премия потеряет свой основной смысл и будет расцениваться как простое повышение жалования. Для ЧТПУП «КронаГрупп» же, такой вид премии выгоден еще и тем, что в течение всего года деньги не отзываются из оборота, а, следовательно, можно получить больший доход.

При увеличении с помощью выше названных мер производительности труда работников на 1% выручка от реализации составит 31329 млн.руб. (179,3*1,01*173), то есть увеличится на 306 млн.руб.

В системе мероприятий по созданию комфортных условий труда в ЧТПУП «КронаГрупп» большое значение имеют рациональные режимы труда и отдыха, обеспечивающие высокую эффективность труда и сохранение здоровья работающих. Несмотря на то, что потребность в отдыхе индивидуальна и зависит от здоровья конкретного человека, его психофизиологического состояния, возраста, пола, степени физической подготовки, организация совместного труда требует его регламентации для целых групп категорий работающих. Поэтому на предприятиях сменный, недельный и месячный режимы труда и отдыха устанавливаются в целом, а иногда и по отдельным его подразделениям. Что касается годового режима, то он регламентируется законодательством и проявляется в установлении продолжительности отпусков для различных категорий работников, в том числе в зависимости от условий их труда.

Научной основой для построения рациональных режимов труда и отдыха является динамика работоспособности человека, отражающая влияние на организм всего комплекса условий труда [18, c.121].

Согласно Трудовому кодексу Республики Беларусь, продолжительность рабочей недели установлена в размере 40 часов. При 5–дневной рабочей неделе предоставляется 2 выходных дня, как правило, подряд, если не существует специфических особенностей производства.

Для сохранения здоровья и обеспечения высокой работоспособности каждому работающему предоставляется ежегодный отпуск. Существующее законодательство дифференцирует его продолжительность.

Для длительного сохранения работоспособности работающих следует уделить особое внимание рационализации внутрисменных режимов труда и отдыха. Регламентированные перерывы включают перерыв на обед и кратковременные перерывы на отдых.

Согласно данным исследований, перерыв на обед целесообразно устанавливать в середине рабочего дня или с отклонением в пределах ±30 мин. Продолжительность перерыва должна составлять 0,5– 1 час, что обусловливается временем, необходимым для приема пищи, частичного снятия утомления и восстановления работоспособности.

Кратковременные перерывы на отдых предназначены для уменьшения утомления, развивающегося в течение работы, и для личных надобностей. Время таких перерывов, в отличие от обеденного перерыва, является частью рабочего времени и учитывается при нормировании труда. Согласно действующим нормативам, продолжительность этих перерывов находится в пределах 4– 9% от оперативного времени [18, c.128].

Далее рассмотрим возможности сокращения текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп». Работа по изучению и снижению текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» включает такие этапы:

– сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса текучести);

– анализ процесса текучести кадров;

– разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы необходимо с целью разработки конкретных мероприятий по снижению текучести; мотивы же являются исходным материалом для установления причин. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные на организации причины увольнений работников.

По происхождению их можно условно разделить на три большие группы: связанные с семейно–бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины [6, c.248].

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно–гигиенические условия труда и т. д.).

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

К первой группе относятся материальные факторы производства и быта работников (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй – субъективные факторы (удовлетворенность работников различными сторонами деятельности организации), а к третьей – природно–климатические и демографические процессы. Факторы выявляются при анализе процесса текучести кадров в подразделениях.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения.

Мотивы текучести кадров можно объединить в несколько групп: профессионально–квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворения материальными благами; отношения в коллективе; прочие.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» производится с помощью специальной процедуры, выполняемой представителями кадровой службы организации. В нее входят изучение анкетных данных, беседы с самим увольняющимся, а также с его коллегами, начальником, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

Состояние текучести кадров анализируется по организации и подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением КТ; выявляются условия, которые предопределяют высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и др. группы работников, подверженные высокой текучести кадров, и т. д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где дается оценка состояния текучести кадров по ЧТПУП «КронаГрупп» и ее динамика, делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести.

Детальный анализ проводится один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала определяется значения коэффициентов текучести по организации и подразделениям, сравнивается со значениями КТ за соответствующий период прошлого года.

Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров направлены на предупреждение причин текучести, связанных в первую очередь с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта. Управление текучестью кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести кадров в ЧТПУП «КронаГрупп» проводятся следующие мероприятия:

– технико–экономическими (улучшение условий труда; совершенствование системы материального стимулирования, организации и нормирования труда и т. д.);

– организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

– социально–психологическими (совершенствование стиля и методов  руководства,  взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

– культурно–бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания, культурно–массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

В управлении кадрами, и в частности процессами текучести кадров, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов.

Под социальной информацией в управлении кадрами понимается совокупность правовой, социологической, социально–психологической и педагогической осведомленности руководителей и работников кадровых служб, способствующая направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация – это сведения, необходимые работнику по кадрам для постановки, выбора средств для решения и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.