Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

При разработке конкретных мероприятий в ЧТПУП «КронаГрупп» руководствуются результатами анализа процесса текучести, социологических и социально–психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных коллективов являются:

– забота о постоянных источниках комплектования ЧТПУП «КронаГрупп» кадрами;

– постоянное совершенствование процессов адаптации молодежи в трудовых коллективах;

– определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения  квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри ЧТПУП «КронаГрупп».

Таким образом, важное значение для повышения производительности труда в ЧТПУП «КронаГрупп» имеет создание надлежащих условий труда и сокращение текучести кадров.

За счет предупреждения прогулов и сокращения потерь рабочего времени в связи с профилактикой заболеваний работников, а также уменьшением до минимума дополнительных отпусков с разрешения администрации организации фонд рабочего времени может возрасти на 1248 человеко–дней. Фактическое число дней, отработанных одним работником за отчетный год, составило 235,5. За счет этого фактора относительное высвобождение численности работников составит 5 чел. (1248 : 235,5), или 3% (5 : 167 * 100).

Производительность их труда повысится на 3,1 % [3 : (100,0 — 3) * 100], что составит 184,9 млн. руб. (179,3*103,1 : 100).

Еще одним резервом повышения эффективности использования труда является оптимизация численности работников. В ЧТПУП «КронаГрупп» штатным расписанием на 2012 г. предусмотрено уменьшить количество работников на 2 человека. В результате при заработной плате 20,5 млн.руб. в год расходы на оплату труда уменьшатся на 41 млн.руб. (20,5*2).

В ЧТПУП «КронаГрупп» коэффициент сменности с учетом двухсменного режима работы находится на невысоком уровне. Коэффициент занятости имеет резерв роста в размере 10% роста к теперешнему уровню 91*(100+10)/100 = 100%.

При этом наибольшие потери рабочего времени наблюдаются по рабочим специальностям (1842 чел–дней или 97,9%), что связано с низкой дисциплиной, вызванной низким уровнем зарплаты, а также недостатками в организации труда, обусловленные недостаточным опытом работы специалистов и руководителей среднего звена. Среди недостатков можно выделить: отсутствия контроля за техническим состоянием оборудования; несоблюдение режимов работы  оборудования. Также уделяется недостаточное внимание питанию работников : установлены небольшие обеденные перерывы (15 минут), что приводит к опозданию рабочих на свои места и соответственно к неравномерному выполнению работы; отсутствие курсов повышения квалификации для основных работников; монотонная работа основных работников.

Положительным является то, что наблюдается рост выработки на одного работника и то, что этот рост опережает рост заработной платы.

Поэтому эффективное использование сформированного на ЧТПУП «КронаГрупп» персонала возможно, благодаря, разработки системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда.

В данном случае основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста.

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия, является одной из важнейших предпосылок эффективного управления этим процессом.

Это управление охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ и в графическом виде представлено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Основное содержание и этапы реализации функции управления производительностью труда ЧТПУП «КронаГрупп»

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия.

 

Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

- понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников предприятия. В практике оценки труда работников такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);

- производительность труда на предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом.

Как результаты, так и затраты труда на предприятиях могут быть выражены различными показателями.

Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для конкретных условий работы любого предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности.

При этом для обеспечения роста производительности труда оперативного персонала необходимо его стимулировать.

Величина тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования, которая дополнительно стимулирует работников на достижение лучших результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а также учитывает их вклад в повышение эффективности производства.

Общее понятие премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премиальная система предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании.

Именно такие премии являются составной частью сдельно–премиальной и повременно–премиальной систем оплаты труда.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой, делятся на две группы:

1) премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;

2) премии за улучшение отдельных сторон деятельности коллектива.

Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы цеха, в которой они трудятся, и с учетом степени влияния  на изменение этих показателей.

Но, наиболее значительное влияние на рост производительности труда оказывает внедрение достижений научно–технического прогресса, которое проявляется в использовании экономичного оборудования и современной технологии, что способствует экономии живого труда (зарплата). Однако прирост стоимости прошлого труда всегда меньше, чем экономия живого труда, иначе внедрение достижений научно–технического прогресса экономически не оправдано (исключением является повышение качества продукции).

Исходя из этого, как показывает анализ, основными перспективными направлениями технического прогресса являются в ЧТПУП «КронаГрупп»: механизация и автоматизация труда, основанные на применении системы машин, автоматов и различных видов оборудования; внедрение прогрессивных технологических процессов; развитие научных исследований и разработок прикладного (отраслевого) характера, внедрение их в практику.

Экономическое значение НТП в ЧТПУП «КронаГрупп»: повышение производительности труда; сокращение числа работников; сокращение издержек по заработной плате; увеличение выручки; повышение прибыли предприятия; сокращения транспортных простоев; сокращение товарных потерь и потерь по таре; повышение респектабельности предприятия.

Социальное значение НТП в ЧТПУП «КронаГрупп»: снижается утомляемость работников; снижается производственный травматизм; повышается привлекательность профессии; улучшается организация технологического процесса; увеличивается быстрота и качество обслуживания рабочих мест.

Задачи НТП в ЧТПУП «КронаГрупп»:

1. Модернизация действующего оборудования.
2. Снятие с эксплуатации устаревших моделей оборудования.
3. Внедрение нового оборудования.

Основываясь на результатах технико–экономического анализа деятельности предприятия  также можно предложить следующее:

Во–первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев, должен основываться не только на обновлении оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизации труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех работников, от которых это зависит.

Во–вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных смен у персонала. А именно, внедрение современных технологий с целью увеличения производительности труда.

Введение строгого контроля за учетом рабочего времени.

Дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени.

В–третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере.

Поскольку трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно,  что, в первую очередь, связано с высокой текучестью кадрового потенциала, невысоким уровнем заработной платы. При этом технический уровень рабочих мест также желает лучшего, мероприятия по улучшению технического уровня характерны в основном для работников офиса.

ЧТПУП «КронаГрупп» можно предложить следующие мероприятия, связанные с улучшением использования рабочей силы:

– определение и поддержание оптимальной численности персонала;

– повышение уровня квалификации; обеспечение опережающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой;

– применение прогрессивных систем и форм оплаты труда;

– совершенствование нормативной базы;

– улучшение условий труда; механизация и автоматизация всех производственных процессов;

– обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.

В 2012 г. планом предусмотрена выручка от реализации продукции в размере 33412 млн.руб.

Прирост производительности труда за счет увеличения выпуска продукции с 31023 млн.руб. до 33412 млн.руб. при численности 173 работника составит:

33412/171–31023/173 = 13,8 млн.руб.

Прирост производительности труда к плану продаж за счет снижения трудоемкости продукции в результате автоматизации наиболее часто повторяемых операций на 5% при численности работающих 171 чел.

(33412/171*100/(100–5))–(33412/171) = 10,3 млн.руб.

Прирост производительности за счет сокращения численности работающих составит:

33412/171–33412/173 = 2,3 млн.руб.

Прирост производительности труда за счет увеличения продолжительности фазы устойчивости  работоспособности в результате улучшения условий труда (увеличения перерывов, использования нового оборудования, усовершенствование организации труда и его нормирования, обеспечения ритмичности производства) на 10%:

33412*10/(171*100) = 19,5 млн.руб.

Прирост производительности на 10% за счет повышения коэффициента занятости и доведения его до 100%.

33412*10/(171*100) = 19,5 тыс.руб.

Прирост производительности в результате реализации комплекса мероприятий составит:

13,8+10,3+2,3+19,5+19,5 = 65,4 млн.руб.

То есть годовой экономический эффект с учетом численности занятых 171 человек составит:

65,4*171 = 11183,4 млн.руб.

Кроме  того, чтобы создать в ЧТПУП «КронаГрупп» систему, позволяющую эффективно использовать потенциал каждого сотрудника и повысить его квалификацию, необходимо предусмотреть должность менеджера по персоналу (на полставки), который будет подчинятся директору.

Согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих», утвержденным приказом Белстандарта от 30 декабря 1996 г. № 234 на менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

1) организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

2) участие в формировании кадровой  политики организации, планировании  социального развития;

3) организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

4) контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

5) оказание методической помощи  и консультационных услуг руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;

6) ведение кадровой документации.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу осуществляет следующие обязанности:

1) организует работу с персоналом  в соответствии с общими целями  развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2) обеспечивает укомплектование  организации работниками необходимых  профессий, специальностей и квалификации;

3) определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью  определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

4) организует подбор кадров, проводит  собеседование с нанимающимися  на работу, в том числе с  выпускниками учебных заведений  с целью комплектования штата  работников;