Современные методы работы руководителей с персоналом, их сущность и тенденции развития ОАО «ФАРМАЦИЯ»

Информирование  – это сообщение, во имя чего личность должна действовать[14]. Для того чтобы  побудить личность к деятельности, требуется целый спектр побудительных  воздействий [14]. Это связано с  тем, что субъект воздействия, прежде чем действовать, хочет убедиться, что надо делать и сумеет ли он это  делать. Никто не начнет действовать, если считает, что действовать либо не стоит, либо невозможно. Психолог Т. Томашевский вывел вышеизложенную зависимость и выразил её следующей  формулой:

D = f (vp)

по которой  решение, приводящее к действию, является функцией (f) ценности поли (У) и вероятности ее реализации (р) ' [14]. Между оценкой ценности цели и оценкой вероятности ее реализации существует отношение псевдопроизведения (если один элемент приближается к нулю, тогда и все произведения' приближается к нулю, несмотря на величину другого элемента)[14].

В формуле  Томашевского отражена очень важная для руководителя мысль: чтобы побудить работника к нужной деятельности, следует прежде всего информировать  его о ценности цели и вероятности  ее достижения, т. е. убедить его в  целесообразности действий [14].

Ярким примером в этом плане является работа с  людьми по стимулированию их на внедрение  новой технологии и новой техники. Следует подчеркнуть, что все известные нам нововведения по степени принятия их людьми можно разделить на две группы:

а) нововведения, имеющие отношение исключительно  к технической (технологической) стороне  производства;

б) нововведения, связанные с социальными аспектами  производства.

Первая  группа нововведений – это, например, совершенствование какого-либо технического устройства, облегчающего труд работника[14].

В последнее  время на многих предприятиях появилась  проблема, связанная с компьютеризацией. Она заключается в том, что  это техническое устройство значительно  облегчит труд работника, при условии, что сотрудник владеет навыками работы с этой машиной. Зачастую специалисты  в своём деле и большим опытом работы сталкиваются тем, что они  беспомощны перед компьютером. Сотрудники обычно с негативизмом ждут такого нововведения, это связано с боязнью  нового, ригидностью. Важно информировать  персонал о пользе всякого нововведения, отправлять работников на курсы по овладению необходимыми навыками. Необходима работа с информацией для руководителя, как и по каким каналам, она  поступает к подчинённым.

Вторая  группа нововведений обычно также внедряется не гладко. Дело здесь заключается  в том, что такое нововведение ломает устоявшиеся стереотипы поведения  персонала [14].

Информирование  о результатах работы - ознакомление с результатами деятельности оказывает  стимулирующее воздействие на сотрудников. Рядом исследователей доказывается, что информирование исполнителя  способно повысить результаты труда  на 12 - 15% [14].

Речь  идет об информации как об успехах, так и о неудачах. В то же время  отсутствие какой-либо информации приводит к снижению результатов, напряженности, конфликту [14]. Кроме того, информирование способствует налаживанию благоприятных  деловых отношений "по вертикали", улучшает взаимопонимание, облегчает  процесс воздействия в целом. Хорошо организованное обсуждение результатов работы способствует мотивации подчиненных, а также необходимо для ощущения ими собственной значимости и внесения тех или иных изменений в их поведение [14]. Сила цифры иногда оказывается более действенной, чем убеждения и наказания [14].

Информирование  о результатах деятельности будет  действенно при условии, что до этого  произведена объективная оценка работы сотрудников на основе выделенных и согласованных критериев [14]. Желательно, чтобы для молодого сотрудника их было немного (два-три). В дальнейшем можно включать в набор оценок результатов работы другие критерии, например коммуникабельность, обязательность, дисциплинированность, взаимодействие и т.п. Обсуждение результатов работы должно проводиться регулярно: один раз в квартал и по истечении  года [14]. В условиях дефицита количественных показателей деятельности подчиненных  наибольшую трудность для руководителя будет представлять преодоление "эффекта  ореола", т.е. позитивной оценочной  пристрастности при благоприятном  отношении к сотруднику и гипертрофированном внимании к недостаткам при антипатии [14].

Следующий вид убеждающего воздействия, который  занимает не менее важное место, чем  информирование – это разъяснение [14]. Сама должность обязывает руководителя производства разъяснять многие насущные вопросы. Можно выделить наиболее типичные виды разъяснения: а) инструктивное; б) повествующее; в) рассуждающее [14].

Инструктивное разъяснение – это схематическое  раскладывание деятельности подчиненных, побуждаемых к усвоению инструкции [14]. При таком разъяснении мышление подчинённого не загружается, а задействуется  память. Следует заметить, что такой  прием не очень нравится творческим натурам или лицам с художественными  наклонностями. У тех же, кто привык к строгим, можно сказать алгоритмическим, правилам и указаниям, инструктирование не порождает противодействия [14].

Повествующее  разъяснение – это своеобразный рассказ нацелен на изложение  фактов в виде живого повествования, которое последовательно приводит к вполне определенным выводам [14]. Во многих случаях такой вид разъяснений  привычнее (знаком еще со школьной скамьи) и потому предпочтительнее. Но его  использование обязывает руководителей  производства тренироваться в компоновке материала сообщения, в постановке голоса, мимики и жестов [14].

Рассуждающего разъяснения – это разъяснение  с полемикой, активизирует мыслительную деятельность, побуждает внимательнее отнестись к предлагаемым конкретным выводам [14]. Приёмы рассуждающего разъяснения  важны для руководителей, общающихся с творческими, инициативными людьми, которые жаждут активного участия  общения [14].

Рассуждающее  разъяснение строится таким образом, что руководитель ставит перед собеседником вопросы "за" и "против", заставляя  его мыслить самого [14]. При рассуждающем разъяснении можно, поставив вопрос, самому ответить на него, а можно  побудить к ответу слушающего. Именно побудить, всем ходом рассуждения  возбудить у собеседника желание  дать ответ. Здесь нельзя требовать  ответа. Как только руководитель начнет побуждать к ответу, рассуждающее разъяснение теряет смысл. При рассуждающем разъяснении слушающий вместе с  руководителем ищет пути разрешения ситуации (конечно, под направляющим влиянием руководителя). Слушающий (подчинённый) при этом ощущает свою значимость. Когда же из него вытягивают ответы, то он, лишаясь такого ощущения, переходит  в состояние психологической  защиты. И тогда рассуждающее разъяснение  превращается в инструктивное [14].

Естественно рассуждающее разъяснение очень  полезно и в устном выступлении  руководителя перед аудиторией [14]. В этом случае желателен переход  от рассуждений к постановке проблемы. Таким образом, в рассуждающем разъяснении  ответ на поставленный вопрос высказывается  в основном руководителем, а в проблемном он формируется самими слушающими [14]. Проблемное разъяснение практикуется главным образом перед аудиторией в специальном выступлении [14].

Доказательство  – логическая операция, строящаяся на основах законов логики: законе тождества, законе противоречия, законе исключённого третьего и законе достаточного основания [14]. Суть доказательства заключается  в том, что выдвигается какой-то тезис и подыскиваются аргументы  или доводы для доказывания тезиса [14].

Сама  процедура обычно называется демонстрацией [14]. Чтобы убедить сотрудников  или доказать им истинность какого-либо положения необходимы факты. Без  фактов нет доказательства. Факты  создают у работников соответствующий  настрой на восприятие действительности, формируют установку [14].

Оценка  труда подчинённых очень сильно сказывается на мотивации их трудовой активности, если эта оценка воспринимается ими, как реальная, истинная, то она  выполняет свою побуждающую функцию, если же она воспринимается, как  заниженная, надуманная, не реальная, то и побуждения нет [14]. Подчинённым  нужны факты, доказывающие истинность оценки. Не менее важная роль в доказательстве принадлежит личным качествам руководителя [14]. Успех доказательства зависит  от его чувства такта, от умения ладить с людьми [14]. Доказывая что-либо, мы тем самым опровергаем идею нашего собеседника, а значит для  опровержения слово, дело и личность руководителя также свойственны, как  и для доказательства [14].

Опровержение  – критика устоявшихся взглядов и стереотипов поведения людей, с разрушением и формированием  его установок [14]. Во время опровержения мы встречаемся с чувством собственного достоинства оппонента. В связи  с этим одной логики оказывается  недостаточно. Нет смысла вступать в спор, чтобы опровергнуть что-либо. Наш оппонент не признается, что был не прав, для замены одной установки на другую требуется не один день.

Существуют  специфические социально-психологические  правила:

1.При  опровержении доводов оппонента  следует обращаться к его чувству  собственного достоинства. Чувство  собственного достоинства (ЧСД)  равно отношению величины успеха  данного лица (У) к его притязаниям  (П) [14].

ЧСД=У/П

Чем выше успех и чем меньше притязания, тем выше ЧСД [14]. Под успехом здесь  понимается не материальная, социально-психологическая  величина, выступающая в виде оценочных  суждений со стороны окружающих [14]. Во всех случаях добиваются успеха в тех случаях, если дают человеку почувствовать его собственное "Я": называют его по имени и отчеству, подчёркивают реальные заслуги, дают возможность  проявить инициативу, побуждают к  самостоятельным действиям, стараются  не навязывать чужой образ мыслей, а стимулируют к размышлению [14].

Эффективность убеждения зависит от личностных свойств тех, кого убеждают [14]. Согласно исследованиям американских учёных убеждению не поддаются: люди с ограниченной фантазией, внутренне ориентированные  личности, социально не контактные люди, лица с явно выраженной агрессивностью, индивиды с параноидальными тенденциями [14].

Убеждение является конструктивным методом  влияния руководителя на личность подчинённого, так как основной упор этого метода делается на сознание сотрудника. Однако, больший эффект достигается при  совместном использовании убеждения  и влияния. Это объясняется тем, что в процессе общения всегда имеет место влияние, когда наблюдается эффект первого впечатления, актуализируются стереотипы, предрассудки, то или иное мнение складывается бессознательно. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что способы психологического влияния на личность подчинённого могут взаимно лил односторонне ослаблять или усиливать друг друга.

1.6. Самоуправление

Одна  из важнейших задач в развитии организации — создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей человека, которые появятся благодаря внедрению механизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуправления).

При изучении проблемы самоуправления возникает ряд вопросов: как понимать самоуправление и каковы внешние  и внутренние формы его проявления; каков уровень развития самоуправления в современных условиях; как зависят  система планирования, организационная структура, хозрасчетные отношения, оплата труда и другие подсистемы управления от развития самоуправления?

Самоуправление трактуется нами как  демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность в различных  формах участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел  в фирме. Понятие «самоуправление» выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений.

Полностью самоуправляемой считается  система, если она не имеет над  собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная туристическая фирма).

Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд туристических фирм входит в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации), или соотношением между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходящим от управляющего субъекта системы.

Таким образом, самоуправление на любом  уровне управления представляется как  процесс превращения человека, всего  трудового коллектива из объекта  управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации  управления, когда коллектив сам  решает вопросы комплектования бригады  либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций  и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности —  ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление — иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу».

Примером подобных преобразований «снизу» являются хозрасчетные бригады, подрядные и арендные коллективы. Именно на этом — низшем, но основном уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более «высокие» ступени управления.

Преобразование хозяйственного механизма  организации объективно предполагает демократизацию управления (самоуправление), так как решить все вопросы  в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными и социальными процессами. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано прежде всего с изменением планирования и управления в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.