Совершенствование кадровой политики

    Так, на ОАО  "157 МОЗ " среднегодовая заработная  плата за 2005 год составила 60 тыс.  руб. (структура затрат на содержание  персонала – в приложении 6.) В  таблице 24 представлены основные  показатели по труду ОАО "157 МОЗ" за 2007-2009 годы.

 

Таблица 24- Основные показатели по труду ОАО "157 МОЗ".

|Показатели                                        |Ед. изм.            |2007г. факт.        |2008г. факт.        |2009г. план.        |

|Численность                                       |чел.                |222                 |230                 |198                 |

|Фонд заработной платы                             |тыс. руб.           |3396600             |4094600             |3643200             |

|Выработка продукции на  одного работающего         |тыс. руб.           |183,9               |200                 |217,4               |

|Средний доход одного  человека                     |руб.                |15300               |17800               |18400               |

 

   Таким образом,  на основе проведённого анализа,  можно сделать вывод о необходимости  реорганизации системы управления  персоналом, и начать эту реорганизацию  необходимо с преобразования  существующей кадровой службы  в полноценную службу управления  персоналом.

 

 

3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ОАО "157 МЕТАЛЛООБРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД"

 

 

 

 

 

 

3.1 Формирование кадровой  службы на предприятии

 

 

 

 

 

   Как уже было  сказано выше, работа с персоналом  на ОАО "157 Металлообрабатывающий  завод" ограничивается рамками  традиционного отдела кадров. Необходимость  создания полноценной кадровой  службы возникает в организациях, численность которых достигает  70 – 100 человек и более. Поэтому  можно говорить о том, что  на данном этапе развития предприятия  преобразование отдела кадров  в службу управления персоналом  является первоочередной задачей.

   Структура подчинённости  и построения отдела персонала,  которая позволяла бы предприятию  комплексно решать широкий круг  вопросов по управлению персоналом  и по реализации кадровой политики, может выглядеть следующим образом  (рис. 3).

   Возможно исключение  из структуры бюро профессиональной  адаптации и социологических  исследований. Работу по этим  направлениям можно проводить,  привлекая внешних специалистов  на договорной основе.

   Преимущество данной  структуры службы управления  персоналом перед традиционной  структурой заключается в следующем:

концентрация всех вопросов, связанных с персоналом, в руках  одного лица  на уровне заместителя  генерального директора;

реальная помощь линейным менеджерам по повышению эффективности  работы с подчинёнными;

возможность согласования взаимосвязанных  вопросов по персоналу за счёт централизации  подчинённости;

сокращение управленческого  аппарата. [19]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6-Структура построения службы управления персоналом.

   Совершенствование  кадровой политики должно начаться  с формирования полноценной службы  управления персоналом, которая  взяла бы на себя широкие  функции:

прогнозирование текущей  и перспективной потребности  в кадрах и источников её обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

планирование и регулирование  движения и профессионально-квалификационного  роста кадров, процессов их высвобождения  и перераспределения;

изучение профессиональных, деловых и личностных качеств  работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию  кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями  производства;

планирование и обеспечение  непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учётом потребностей производства, обратив особое внимание на обучение молодых специалистов методам управления производством;

принятие управленческих решений по вопросам труда, кадров и  социального развития на основе анализа  социально-экономической ситуации в организации, изучения потребности  и интересов различных категорий  работников и имеющихся возможностей для их удовлетворения;

организация работы по профессиональной ориентации молодёжи, адаптации молодых  специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменения  трудового коллектива;

использование всех форм материального  и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение  морально-психологического климата  в коллективе;

создание таких условий, при которых интересы работников отождествляются с интересами организации. [22]

   Для проведения  подбора персонала необходимо  определение потребности в кадрах. Данный процесс отражен на  рисунке 4.

   Очевидно, что планирование  потребности в персонале –  часть общего процесса планирования  в организации. В конечном итоге  успешное кадровое планирование  основывается на знании ответов  на следующие вопросы:

сколько работников, какой  квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные  мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7- Содержание работ  по определению потребности в  персонале.

 

 

   Кадровое планирование  направлено на определение количественной  и качественной потребности в  персонале для реализации организационных  целей. Эта потребность определяется  с учётом выработанной кадровой  политики и стратегии организации.  Важной частью этого направления  работы является сбор и анализ  информации для определения будущей  потребности организации в человеческих  ресурсах и их возможных источников.

   При планировании  работы по укомплектованию персоналом  на заводе информацию количественного  и качественного характера можно  получать в результате анализа  различных отчётов и документов  и дополнять сведениями, полученными  в ходе интервью с руководителями  разного уровня, опросов персонала,  обсуждений, в которых принимают  участие различные категории  работников, и т.п. [24]

   Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный  и квалификационный состав позволяют:  производственная программа, нормы  выработки, планируемый рост повышения  производительности труда и структура  работ.

   Расчёт численности  персонала может быть текущим  (оперативным) и долговременным (перспективным).

   Текущая потребность  в персонале (Табл. 25) включает  в себя:

общая потребность предприятия  в кадрах – определяется как сумма  базовой потребности в кадрах (определяется объёмом производства) и дополнительной потребности;

базовая потребность в  кадрах – это отношение объёма производства к выработке на одного работающего;

дополнительная потребность  в кадрах – это различие между  общей потребностью и наличием персонала  на начало расчётного периода.

 

 

Таблица 25- Определение текущей  базовой потребности в кадрах.

|Показатель                                                                                   |2008г.                                    |

|Объём производства                                                                           |46000                                     |

|Выработка на одного  работника                                                                |200                                       |

|Базовая потребность в  персонале           (отношение объёма производства  к выработке)        |230                                       |

 

 

   Расчёт долговременной  потребности в специалистах осуществляется  при глубине планирования на  период более трёх лет. При  определении потребности в специалистах  на перспективу и отсутствии  детальных планов развития отрасли  и производства применяется метод  расчёта исходя из коэффициента  насыщенности специалистами, который  исчисляется отношением числа  специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя  долговременная потребность в  специалистах определяется как  произведение среднесписочной численности  работающих и нормативного коэффициента  насыщенности специалистами.

   Как известно, цель  набора персонала состоит в  создании резерва кандидатов  на все рабочие места с учётом, в том числе, и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений  направлений и характера производственной  деятельности. Осуществляя набор,  кадровая служба исходит из  определения оптимальной численности  персонала. Руководство службы  следит за тем, чтобы не возникало  как недостатка в работниках, последствиями которого могут  быть срывы производственных  программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных  затрат по фонду заработной  платы, снижение заинтересованности  в качественном и высококвалифицированном  труде, отток квалифицированных  работников.

   Обладая информацией  о стратегии организации, её  структуре, основных направлениях  деятельности и приемлемой организационной  структуре, кадровая служба может  начать поиск и отбор необходимых  работников.

   Отбор кандидатов  на замещение вакантных рабочих  мест является важным и ответственным  этапом формирования трудовых  ресурсов предприятия, и производится  поэтапно, что подробно описано  во второй главе дипломной  работы. Отбор работников осложняется  недостаточным объёмом информации  о кандидатах.

   При отборе кандидатов  могут использоваться следующие  методы: анализ документов, тестирование, собеседование, графологическая  экспертиза и другие.

   Анализ документов  может быть направлен на исследование  автобиографии, трудовой книжки, рекомендаций с места работы  и т.п.

   Тестирование –  это источник информации, который  может дать сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата,  описать как потенциальные установки,  ориентации человека, так и те  конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически  владеет.

   Выделяют три группы  тестов, используемых при отборе  кандидатов:

психомоторные – тесты  на двигательные (координация и ловкость) и физические возможности (сила и  выносливость);

интеллектуальные – данная группа тестов включает тесты на общую  способность рассуждать и умственное развитие, и тесты на специфические  умственные способности (например, на память, внимание и т.п.);

личностные, цель данной группы тестов - выявление основных черт характера  кандидата.

   Собеседование является  одним из наиболее распространённых  методов отбора кадров, но оно  имеет такие недостатки, как влияние  личных представлений на оценку  кандидатов и сравнение человека с предыдущими кандидатами. Поэтому, чтобы избежать пристрастности при отборе, необходимо задавать всем заранее подготовленные одинаковые вопросы, концентрировать внимание на требования к работе, не доверять первому впечатлению о человеке.

   К сожалению, зачастую  трудно оценить за короткое  время способности кандидата,  поэтому возможно применение  испытательного срока, по окончании  которого руководитель должен  оценить поведение работников.

 

 

3.2. Профессиональная ориентация  и адаптация персонала

 

 

   Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе  служит надёжным средством, позволяющим  сделать труд работника более  производительным. Социальная адаптация  представляет собой процесс познания  отношений власти, осознание ценностей,  разделяемых руководством и коллективом,  которые определяют внутренний  климат предприятия. Процедуры  адаптации  персонала призваны  облегчить вхождение новых сотрудников  в жизнь организации.

   Условно процесс  адаптации можно разделить на  четыре этапа:

   Этап 1. Оценка уровня  подготовленности новичка необходима  для разработки наиболее эффективной  программы адаптации. Если сотрудник  имеет не только специальную  подготовку, но и опыт работы  в аналогичных подразделениях  других компаний, период его адаптации  будет минимальным. Адаптация  должна предполагать как знакомство  с производственными особенностями  организации, так и включение  в коммуникативные сети, знакомство  с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, правилами поведения  и т.д.