Совершенствование кадровой политики

 

 

 

 

1.5 Взаимосвязь и взаимообусловленность  кадровой политики и стратегии  развития предприятия

 

 

 

 

 

   Определяющим в  выборе кадровой политики является  стратегия (концепция) развития  предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной  системы. Более того, удачно выбранная  и реализованная кадровая политика  способствует претворению в жизнь  и самой стратегии. Составными  частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия – реорганизация  производства в увязке со спросом  на его продукцию;

финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия;

   Каждая из них  имеет самое непосредственное  влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры  нужны предприятию, финансовые  возможности их набора и интересы  работников, которые должны учитываться. [28]

   Организационные формы  построения и развития производственной  деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых  стратегических направления:

производство продукции  с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при  производстве товаров массового  спроса. Хотя оно и связано с  инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский  спрос и выпуск товаров со специфическим  дизайном, уникальными качественными  характеристиками. Более высокие  цены на такую продукцию могут  компенсировать затраты на привлечение  квалифицированных кадров или на их подготовку;

ориентация на определённые рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого  варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

   Наиболее ярко взаимосвязь  развития предприятия и кадровой  политики выявляется при классификации  стратегий, учитывающей ситуационные  факторы. Согласно данному подходу,  различают несколько ситуационных  стратегий, связанных с определёнными  стадиями развития предприятия  (фирмы).

Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых  для перехода от идеи к прибыльному  производству, подготовка к ожесточённой конкуренции в условиях рынка.

   Формирование кадров  в этом случае должно ответить  на следующие принципиальные  вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, её объёмы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

Концентрация на одном  направлении предпринимательской  деятельности. Здесь в основе лежит  исключительная компетентность фирмы  в какой-либо одной области, в  производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять  лидерство в меняющихся условиях рынка.

   Применительно к  кадровой политике эта ситуация  может проявиться по-разному.  Во-первых, возможно расширение производства  одной продукции за счёт прекращения  выпуска других. В этом случае  кадры либо увольняются, либо  переподготавливаются в соответствии  с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов  потребителей необходимо быстро  ввести в действие имеющиеся  резервные мощности, что требует  высокоманевренной рабочей силы.

Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что  более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень  вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются.

   Кадровая политика  в данном случае решает задачи  по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

Диверсификация – вторжение  действующих предприятий в новые  области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической  устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с  основной деятельностью компании, и  в совершенно самостоятельные сферы  бизнеса. При расширении компании за счёт предприятий, не связанных прямо  с её основным профилем, корпоративное  управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих  финансовых показателей.

   Диверсификация есть  альтернатива специализации, длительное  время считавшейся эффективным  направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие  к основной деятельности изменяется  производственная и организационная  структура предприятия.

Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении  контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

   Применительно к  кадровой политике реализация  данной стратегии может повлечь  за собой и экономию средств  на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

Изъятие капитала и прекращение  деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса  и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его.

   Применительно к  кадровой политике это наиболее  жёсткий вариант, так как связан  с увольнением работников, большим  экономическим ущербом, с необходимостью  выплаты различного рода пособий  в рамках социальной защиты.

   Анализ функционирования  отечественных предприятий в  условиях становления рыночных  отношений показывает, что на  практике используются все виды  стратегий выживания и развития  предприятия. Однако охарактеризовать  масштабы распространения того  или иного направления трудно, для этого необходимо провести  специальные обследования силами  статистических органов. Наиболее  распространена, на наш взгляд, диверсификация  в её различных видах, особенно  среди предприятий оборонного  комплекса. [24]

   Применяется и интеграция, но она часто существенного  влияния на структуру кадров  не оказывает. Так, открытие  промышленным предприятием собственных  магазинов, т.е. ориентация на  доведение товаров до потребителя  собственными силами, получение  прибыли, из-за небольших масштабов,  а также неразвитости маркетинговых  структур не сильно повлияло  на отвлечение работников предприятия  в эту сферу.

   Не получило массового  распространения из-за слабого  практического применения закона  о банкротстве и закрытие предприятий  в связи с банкротством, хотя  число недостаточно эффективно  функционирующих предприятий, в  том числе и убыточных, существенно  возросло по сравнению с началом  осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица  не столь велика, как это прогнозировалось  ранее.

   Как показывает  анализ, предприятия в условиях  низкой стабильности производства  и состояния глубокого экономического  кризиса строят свою кадровую  политику следующим образом:

увольняют большую часть  персонала, рассчитывая, что когда  возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако это путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику  весьма низкую заработную плату) в расчёте  на то, что через определённое время  численность придёт в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);

тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную  экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей  силы). Что касается менее квалифицированной  части рабочих, набор которых  на рынке труда в короткие сроки  не представит труда, то их увольняют.

значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до "лучших времён" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используют режимы неполной занятости, регулирование годовой  нормы рабочего времени, занятости  работников на несвойственных работах.

   Используются и  другие варианты. Важно, чтобы  все они учитывали условия  производства и интересы коллектива  работников. [23]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО "157 МЕТАЛЛООБРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД"

 

 

 

 

 

2.1 История развития предприятия

 

 

 

   История 157 Металлообрабатывающего  завода начинается с послевоенного  времени, когда 29 июня 1946 года  в городе Гатчина, Ленинградской  области, на территории склада  оборудования, поступавшего из поверженной  Германии, был создан цех по  выпуску сантехизделий завода "Сантехарматура" г. Ленинграда.

    В связи с  ростом объёмов строительства  военных объектов и жилья для  военнослужащих Военному министерству  потребовалось создать собственное  предприятие по выпуску сантехнической  арматуры. Так, 1 июня 1947 года на базе  цеха сантехизделий создаётся самостоятельное хозрасчётное предприятие – завод №10 с дислокацией в городе Гатчина. Директором завода был назначен опытный хозяйственник, умелый организатор производства, мыслящий по-государственному, Алексей Сергеевич Драчевский.

   Небольшой коллектив  завода №10 под руководством Драчевского провёл огромную работу по восстановлению разрушенных войной зданий, изготовлению, монтажу и комплектации оборудования для производства сантехнического оборудования. Администрация завода сумела глубоко разъяснить смысл и цель всех поставленных задач каждому члену коллектива. Все наиболее трудные и ответственные участки работ были поручены коммунистам, и они не подвели.

    Позднее, исходя  из потребностей Министерства  обороны и округа, заводом был  налажен выпуск лесопогрузчиков  и автокранов, тележек и водогрейных  колонок, нормокомплектов, госпитальных кроватей, строительных металлоконструкций.

   Данный период характеризуется  небывалым подъёмом энтузиазма  и энергии у всех членов  коллектива. Каждый месяц рождал  новых героев труда, победителей  социалистического соревнования. Люди  добровольно несли на завод  собственные пилы, топоры, лопаты, ломы, покупали за свой счёт недостающий  инструмент и безвозмездно дарили  его родному предприятию.

   1 декабря 1947 года  завод №10 переименован в завод  сантехарматуры №58, а с 10 мая 1949 года получил название: Механический завод № 157 строительного управления ЛенВО. 1947-1949 годы были периодом развёрнутого становления предприятия и строительства жилого фонда для рабочих.

   Завод, как известно, организм сложный, где все подразделения  и службы должны работать как  хорошо отлаженный часовой механизм. Если же в таком механизме,  образно говоря, заедает хоть  одна шестерёнка, начинает лихорадить  всё предприятие. К чести того  послевоенного коллектива, о его  работе можно отозваться в  основном только положительно. С  первых же дней своего образования  чётко и ритмично стал работать  механосборочный цех, руководимый  инженером-механиком Н. Матвеевым.

   Администрация и  партийная организация стали  обращать больше внимания на  связь науки с производством.  Большую помощь заводу оказали  крупный специалист литейного  производства, доктор технических  наук, профессор В.М. Андреев, а  также различные научно-исследовательские  институты страны.

   С марта 1950 года  завод передаётся в подчинение  Главвоенстроя Военного Министерства, а с 1963 года работает в составе Главного управления строительной промышленности Министерства обороны. Надёжность, качество и долговечность промышленной и сантехнической арматуры, выпускавшихся Механическим заводом, получали всё большую известность не только в нашей стране, но и за рубежом. Поэтому важнейшим этапом в жизни коллектива стал 1965 год, когда продукция предприятия вышла за пределы страны на международный рынок.