Собености управления государственной службы

       Аттестация  гражданского служащего проводится  в целях определения его соответствия  замещаемой должности гражданской  службы. Аттестации не подлежат  гражданские служащие, замещающие  должности гражданской службы  категорий «руководители» и «помощники (советники)», в случае, если с  указанными гражданскими служащими  заключен срочный служебный контракт. Аттестация гражданского служащего  проводится один раз в три  года.

       Инструментом, позволяющим реализовать целый   ряд направлений работы с кадрами,  является аттестация, направленная  на совершенствование деятельности  органов государственной власти  по подбору, расстановке и повышению  квалификации государственных служащих[2].

       Механизм  оценки труда, обеспечивающий  ее эффективные  результаты, должен  обязательно включать в себя  следующие элементы:

       1) субъект  оценки;

       2) объект  оценки;

       3) научно  разработанные критерии  оценки  деятельности государственных   служащих, т. е. конкретные требования, которым должна соответствовать   деятельность служащего, его личностные  качества и результаты труда;  учет других факторов, раскрывающих  содержание работы;

       4) методы  оценки;

       5) процедура  оценки (создание рациональной  системы  учета показателей работы  служащих, позволяющей анализировать  собранную  информацию; выделение  служащих, занимающихся проведением  оценки; компьютерное обеспечение процесса  оценки; проведение оценки как  таковой и т. д.).

       Основным  документом, позволяющим оценить   методы и критерии оценки, применяемые   на государственной службе в  России, является аттестационный  лист, форма которого рекомендована  государственным ведомствам и  закреплена законодательно.

       Как  показывает анализ этого документа,  в нем присутствуют только  общие  критерии соответствия  занимаемой должности и квалификационным  требованиям к государственному  служащему - стаж государственной  службы, классный чин аттестуемого, его уровень образования и  некоторые формальные оценки (например, оценка выполнения рекомендаций, полученных государственным служащим  во время предыдущей аттестации). Полностью отсутствуют какие-либо  конкретные критерии и показатели  деятельности государственного  служащего, позволяющие качественно  и количественно оценить степень  эффективности его деятельности, результативность его работы .

       Основания  прекращения государственной службы, в том числе основания увольнения  в запас или в отставку государственного  служащего, устанавливаются федеральными  законами о видах государственной   службы[2].

       Зарубежный  опыт оценки деятельности государственных   служащих:

Великобритания

В Великобритании цели и  задачи деятельности служащих высших должностей устанавливаются в соответствии с целями государственного органа и  его структурных подразделений. Основными разделами соглашения о результативности государственного служащего руководящего состава  являются :

– ключевые сферы ответственности;

– задачи, критерии результативности и их целевые значения;

– комментарии, что значит «цель достигнута» (или «цель  не достигнута»);

– знания, умения и навыки;

– полугодовой отчет;

– план индивидуального  развития, включая критерии оценки.

Оценка проводится дважды - в середине и в конце года. В середине года оцениваемый и  его непосредственный руководитель обсуждают возникшие

сложности по решению той  или иной задачи и, при необходимости, корректируют первоначальный план работы. По итогам года служащий руководящего состава заполняет форму самооценки, в которой отмечаются достигнутые  результаты по отношению к установленным  в начале года целям. Данная форма  обсуждается с его непосредственным руководителем, после чего оцениваемый  вносит необходимые корректировки, а руководитель готовит письменный доклад об итогах работы. Помимо самооценки учитываются результаты опроса коллег, подчиненных, а в ряде случаев  и потребителей государственных  услуг, предоставляемых государственным  органом . Использование многосторонней оценки (метод «360 градусов») повышает объективность принимаемого решения и доверие рядовых служащих и потребителей государственных услуг к объективности оценки ключевых руководителей государственных органов.

По итогам года в каждом министерстве государственные служащие руководящего состава в рамках каждой группы должностей ранжируются от лучшего  к худшему. Затем выделяются четыре группы государственных служащих по уровню результативности :

– группа 1. Лучшие 25% оцениваемых;

– группа 2. Следующие 40% оцениваемых;

– группа 2. Следующие 20 – 25% оцениваемых;

– группа 4. Низшие 5 – 10% оцениваемых.

Непосредственный руководитель оцениваемых представляет в Комитет по оплате труда государственных служащих руководящего состава (Senior Civil Service Pay Committee) соответствующего министерства рекомендации о повышении оклада и премировании государственных служащих. Максимальная величина премии не может превышать 20% годового оклада. Результаты оценки результативности учитываются при рассмотрении карьерных перспектив служащего. Для служащих руководящего состава, отнесенных к группе наименее эффективных, разрабатываются программы профессионального развития [5].

Канада

В Канаде основная связь  между целями деятельности органа власти и государственных служащих руководящего звена устанавливается при формировании соглашений о результативности заместителя  министра (Deputy Minister) и помощника заместителя министра (Assistant Deputy Minister). Для других государственных служащих руководящего состава задачи определяются путем разделения и уточнения целей, которые должны достичь их непосредственные начальники. Формальных требований к структуре соглашения о результативности не установлено – департаменты и агентства обладают свободой в планировании и контроле достижения результатов. Тем не менее установлен ряд разделов, которые обязательно должны присутствовать в соглашении о результативности.

К ним относят :

– даты начала и завершения цикла работ;

– текущие обязательства  и критерии результативности;

– ключевые обязательства  и критерии результативности;

– достигнутые результаты (заполняется в конце цикла  работ);

– письменная оценка (заполняется  в конце цикла работ).

Текущие обязательства представляют собой наиболее общие результаты деятельности, выполнение которых позволит достичь цели департамента. Данные обязательства связаны с бизнес-планом департамента и его приоритетными задачами. Текущие обязательства, как правило, отчасти являются рутинными и не изменяются каждый год. В соглашение о результативности обычно включаются от 4 до 7 текущих обязательств в сферах финансового менеджмента (бюджетирования), управления человеческими ресурсами, планирования, разработки политики и операционного управления программами, а также саморазвития. Ключевые обязательства, как правило, ежегодно изменяются в соответствии с трансформацией приоритетов деятельности государственного органа. На плановый период устанавливается от одного до трех ключевых обязательств. Критерии результативности описывают степень достижения результатов и стандарты ожидаемого уровня выполнения поставленных задач. Они, как правило, являются количественными. Для каждого обязательства обычно устанавливается от одного до трех критериев.

Формального текущего мониторинга  результативности деятельности государственных  служащих руководящего состава в  Канаде не производится. Непосредственно  процедура оценки осуществляется Администрацией Тайного Совета (Privy Council Office). Основой итоговой оценки результативности является оценка государственным служащим своей деятельности по выполнению обязательств, установленных в соглашении о результативности.

Для повышения объективности  процедуры результаты такой самооценки дополняются данными опроса вышестоящих должностных лиц. Например, для оценки заместителя министра его самооценка подкрепляется:

– рекомендациями непосредственного  начальника оцениваемого;

– комментариями ключевых агентств, по отношению к которым оцениваемый руководитель является подотчетным в вопросах использования финансовых и кадровых ресурсов – Секретариата Казначейства (Treasury Board Secretariat) и Агентства по управлению государственной службой (Public Service Agency);

– рекомендациями лица, последнего покинувшего данную должность;

– комментариями Комитета по работе с высшими должностными лицами (Committee of Senior Officials), занимающегося вопросами подбора служащих высших должностей.

По результатам оценки государственному служащему руководящего состава присваивается один из пяти рангов результативности. Распределение по данным группам, как правило, производится в следующих пропорциях (таблица 1).

 

Таблица 1.Оптимальное соотношение групп государственных служащих по категориям результативности в Канаде

Категория результативности		Удельный вес государственных  служащих, которые по результатам  оценки были отнесены к данной категории
1	«Ожидаемые результаты не достигнуты»	не менее 5%
2	«Ожидаемые результаты достигнуты (-)»	не менее 10%
3	«Ожидаемые результаты достигнуты»	не более 65%
4	«Ожидаемые результаты достигнуты (+)»
5	«Превышены ожидаемые  результаты»	не более 20%

 

Система материального стимулирования руководящего состава органов власти в Канаде базируется на текущих и  ключевых обязательствах. Выполнение текущих обязательств является условием получения базового оклада .Эффективность организации текущей деятельности руководителя влияет на возможное повышение оклада в пределах «вилки», предусмотренной для данной позиции (in-range movement). Такое ежегодное повышение оклада, как правило, составляет 5%. При выполнении ключевых обязательств руководитель имеет право на получение единовременных выплат сверх базового оклада. При этом единовременные выплаты должны быть «вновь заработаны» каждый год и непосредственно не связаны с повышением базового оклада. Существует два вида единовременных выплат: рисковая выплата (at-risk pay) и премия (bonus). Первый вид используется как поощрение для руководителей, деятельность которых подпала под категорию «ожидаемые результаты достигнуты», премия же выплачивается только тем руководителям, чья деятельность отнесена к категории «превышены ожидаемые результаты». Размеры данных выплат, например, для заместителей министра в зависимости от категории их результативности составляют: для рисковой выплаты около 15 – 20% годового оклада, а для премии еще 6 – 9%.Четкой взаимосвязи между результатами оценки итогов работы и продвижением по службе в Канаде не установлено, но при принятии решений о кадровых перестановках успешность деятельности служащих, безусловно, учитывается. Жестких санкций для низкоэффективных служащих руководящего состава также не предусмотрено, управление результативностью в данном случае сосредоточено преимущественно на поиске направлений их профессионального развития [5].

 

     1.3 Особенности кадровой политики  в госслужбе российской Федерации

 

 

       Первое  понимание предполагает, что кадровая  политика - это система правил  и  норм (которые должны быть  осознаны и сформулированы), приводящая  человеческий ресурс в соответствие  со стратегией организации (отсюда  следует, что все  мероприятия  по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).Второе  понимание предполагает, что кадровая политика – это набор конкретных способов деятельности, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях между людьми в организации, которые могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Конечно, говоря о рациональной кадровой политике, мы склонны апеллировать ко второму видению. Однако разработать данную систему правил и норм невозможно, если не решен главный вопрос - ради чего осуществляется деятельность, что должно быть стратегическим ориентиром [9].

1.3.1Работа кадровых служб  с персоналом

       Для рассмотрения проблем кадрового обеспечения деятельности учреждений государственной службы необходимо сформулировать целевое представление о целях и задачах работы с персоналом в учреждений государственной службы.

       В настоящее  время нормативно - в  рамках  Федерального закона о госслужбе  - фиксируются следующие основные  положения о деятельности кадровой  службы:

       1. Обеспечение  проведения конкурсов  на замещение  вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний.

       2. Оформление  кадровых решений  и ведение  кадровой документации.

       3. Консультирование  госслужащих по  правовым вопросам  и ограничениям, связанным с прохождением  госслужбы.

       4. Анализ  уровня профессиональной  подготовки  и организация переподготовки  и повышения квалификации[3].

       Цели  любой деятельности должны определяться, исходя из сформулированных стратегических  видений - миссии деятельности, а  также с учетом технологического  и ресурсного обеспечения.

       Какие  кадровые цели должны быть  поставлены, для того, чтобы процесс  профессионализации был максимально  эффективен:

       1 группа  целей - повышение качества работы  государственного аппарата и  госслужащих;

       2 группа  целей - повышение престижности  государственной службы, формирование  в обществе специфической мотивации   вступления на государственную   службу;