Ликвидность и платежеспособность предприятия

Очень часто строится на разновидностях кредитования экономическое превосходство. Суть использования преимуществ, связанных с собственным экономическим превосходством, заключается в возможности диктовать и навязывать поставщику (кредитору) собственные правила игры на рынке и характер договорных отношений (или, как это зачастую происходит - нарушать эти самые договорные отношения без особых последствий для собственного бизнеса).

Экономическое превосходство заемщика пред кредитором может возникать в силу следующих обстоятельств:

• монопольное положение покупателя на рынке (монопсония);
• различия в экономических потенциалах совокупные активы покупателя значительно превосходят активы поставщика;
• маркетинговые преимущества.

Как показывает практическая деятельность, ни одно предприятие не может обойтись без, хотя бы незначительной, кредиторской задолженности, которая всегда существует в связи с особенностями бюджетных, арендных и прочих периодических платежей: оплаты труда, поставки товарно-материальных ценностей без предварительной оплаты и т. д. Данный вид кредиторской задолженности нужно рассматривать, как неизбежный. Она хотя и позволяет временно использовать чужие средства в собственном коммерческом обороте, но не имеет принципиального значения, если такие платежи будут осуществлены в установленные сроки.

Менеджеры компаний, в своем стремлении максимально использовать возможности всех доступных кредитных средств, в том числе и в виде задержек по зарплате, нарушения сроков плановых платежей поставщикам и т. д., должны оценивать возможности каждого отдельного вида платежей индивидуально, так как последствия таких отсрочек могут иметь различные последствия, не только в зависимости от вида платежа, но и в зависимости от конкретного кредитора.

Структура капитала отражает соотношение заемного и собственного капиталов, привлеченных для финансирования долгосрочного развития компании. От того, насколько структура оптимизирована, зависит успешность реализации финансовой стратегии компании в целом. В свою очередь оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов зависит от их стоимости.

В российской деловой среде распространено заблуждение, согласно которому собственный капитал считается бесплатным. При этом забывается очевидный факт: платой за собственный капитал являются дивиденды, и практически всегда это делает финансирование за счет собственных средств самым дорогим. К примеру, если у собственника бизнеса есть возможность получать дивиденды, скажем, на уровне 40%, стоимость собственного капитала становится более высокой, чем стоимость привлечения кредитов.

Как показывает мировая практика, развитие только за счет собственных ресурсов (то есть путем реинвестирования прибыли в компанию) уменьшает некоторые финансовые риски в бизнесе, но при этом сильно снижает скорость приращения размера бизнеса, прежде всего выручки. Напротив, привлечение дополнительного заемного капитала при правильной финансовой стратегии и качественном финансовом менеджменте может резко увеличить доходы владельцев компании на их вложенный капитал. Причина в том, что увеличение финансовых ресурсов при грамотном управлении приводит к пропорциональному увеличению объема продаж и зачастую чистой прибыли. Особенно это актуально для малых и средних компаний.

Однако перегруженная заемными средствами структура капитала предъявляет чрезмерно высокие требования к его доходности, поскольку повышается вероятность неплатежей и растут риски для инвестора. Кроме того, клиенты и поставщики компании, заметив высокую долю заемных средств, могут начать искать более надежных партнеров, что приведет к падению выручки. С другой стороны, слишком низкая доля заемного капитала означает недоиспользование потенциально более дешевого, чем собственный капитал, источника финансирования. Такая структура приводит к более высоким затратам на капитал и завышенным требованиям к доходности будущих инвестиций.

Решение вопросов по оптимизации структуры капитала, являющейся частью финансовой стратегии компании, относится к сфере деятельности финансовой службы. Генеральный директор должен лишь осуществлять общий контроль.

Чтобы максимально снизить риски в области реализации финансовой стратегии, генеральному директору нужно иметь в виду следующее:

• квалификация. Руководитель компании должен обладать высоким уровнем знаний в финансовом менеджменте, чтобы контролировать работу финансистов, либо быть полностью уверенным в квалификации сотрудников финансовой службы. Иначе управление структурой капитала предприятия может привести к катастрофическим последствиям;
• регламент. Необходимо иметь документ, устанавливающий допустимые финансовые параметры бизнеса. Если какой-либо параметр выходит за установленные границы, должна инициироваться рабочая встреча совета директоров с обязательным протоколированием результатов;
• автоматизация. Автоматизированная система поддержки решений позволит получать уведомления о возникновении нештатных ситуаций и избежать запоздалой реакции на критически важные изменения, в том числе в структуре капитала;
• оптимизация, а иногда даже сокращение размера текущих активов компании до уровня, необходимого для стабильной работы в настоящем и для будущего гарантированного развития;
• снижение всеми доступными средствами стоимости капитала компании;
• реализация утвержденной финансовой стратегии в части управления структурой капитала.

Финансовой службе следует сделать подробный и глубокий анализ прошлого периода деятельности компании, получив в результате информацию об используемой структуре капитала. Затем, применяя инструменты и модели прогнозирования и комбинируя определенным образом основные цели, параметры бизнеса и внешней среды, финансисты должны построить несколько ключевых финансовых сценариев на период от одного года до пяти лет. Результаты каждого сценария дадут четкий ответ на вопрос, в каком объеме и какой капитал нужно использовать в заданных условиях, чтобы достичь желаемых целей.

Для экспресс-прогнозирования можно применять упрощенную методику определения пределов кредитования бизнеса, суть которой в балансировке трех финансовых коэффициентов, рассчитываемых по данным управленческого баланса и отчета о доходах и расходах. Необходимо добиться такого их соотношения, чтобы:

• эффект финансового рычага всегда был положительным и как можно большим;
• коэффициент ликвидности (отношение текущих активов и текущих обязательств) не опускался ниже 1,5;
• коэффициент структуры капитала (соотношение собственного капитала и заемного) не выходил за пределы 0,25.

Исходя из расчетов финансовых показателей, финансово-экономическая служба должна определить:

• Размер заемного капитала, который будет обеспечивать максимальную дополнительную доходность собственного капитала. На этот размер и нужно ориентироваться, разрабатывая стратегию и тактику финансирования компании.
• Дополнительный доход, который может принести акционерам увеличение в бизнесе доли заемного капитала.

Соотношение собственного капитала и заемных средств во многом зависит от вида деятельности компании. В тяжелой промышленности (автомобилестроение, производство стали), требующей больших капиталовложений, компания может иметь консервативное соотношение собственного и заемного капиталов - 1:1.

В сфере услуг (например, в компаниях, предоставляющих автомобили в аренду или занимающихся кабельным телевидением), где существуют регулярные и предсказуемые притоки денежных средств, можно позволить себе привлечь больше заемного капитала и иметь более агрессивное соотношение - 1:4.

В России с ее бурно развивающейся экономикой немало компаний, имеющих высокие темпы роста и большие денежные потоки (пример - операторы сотовой связи). Они могут самостоятельно осуществлять капиталовложения, не прибегая к внешним источникам финансирования. Но уменьшение долговой нагрузки приводит к ослаблению так называемой дисциплинирующей функции долга. Именно бремя обслуживания долга обычно подталкивает менеджеров компании к оптимальным бизнес-решениям. Если долговая нагрузка невелика, у менеджмента снижаются стимулы к поиску наиболее эффективных возможностей для инвестирования.

Основное условие долгосрочного финансового успеха компании - рентабельность капитала (активов) должна быть больше стоимости привлечения капитала. Из этого следует, что в малорентабельных видах бизнеса иметь много собственных фондов (недвижимости, транспорта и т. п.) невыгодно, так как стоимость привлечения под такие активы капитала будет существенно превышать отдачу от них, приводя компанию к экономическому и финансовому минусу.

В некоторых случаях - к примеру, когда у предприятия очень большие обороты, но низка рентабельность и прибыль формируется за счет объема, - вместо ежемесячных существенных платежей за аренду выгоднее вывести деньги из оборота и купить здание в собственность. Но прежде чем принимать решение о приобретении здания, Вам необходимо поручить финансовому директору проверить, не возникнет ли затем недостатка оборотных средств. Если собственный капитал дорогой (дивиденды выплачиваются на уровне 20-25% на величину собственного капитала) и есть недостаток оборотных средств, то, возможно, целесообразно купить здание на собственный капитал (оформив приобретенную собственность на новую компанию, которая передаст существующей компании здание в аренду или в управление) и восполнить недостаток оборотного капитала за счет кредита.

Не только малорентабельным, но и всем прочим компаниям следует продумать возможность использования аутсорсинговых схем для второстепенных бизнес-процессов, а также не забывать правило - от убыточных и непрофильных активов нужно избавляться любыми способами и как можно скорее. Масштаб бизнеса в данном случае также имеет значение. В малом бизнесе обычно не идет речь о приобретении фондов в собственность. В большом бизнесе это рассматривается как норма, особенно в производственном секторе. Средний бизнес находится в пограничной области, и здесь решение зависит от соотношения арендных платежей в течение долгого срока и затрат на приобретение и содержание собственности. В любом случае при подобных решениях финансовая служба должна сделать максимально точные и обоснованные расчеты.

Риски сопутствуют бизнесу всех типов и размеров. Всегда соблюдается прямая зависимость - чем выше уровень доходности в бизнесе, тем выше уровень рисков, и чем меньший уровень риска готовы принять управленцы и владельцы, тем на меньший уровень дохода они могут рассчитывать.

Создание резервов - это часть финансовой и инвестиционной стратегии. Без резервов любая серьезная проблема на рынке или в экономике ставит бизнес на грань выживания. Об этом, к сожалению, многие руководители российских компаний забывают, полностью распределяя всю полученную прибыль на дивиденды и реинвестирование (или вложения в другие проекты). Таким образом, ведя один или несколько видов деятельности (например, стабильный и развивающийся), компании, не создающие резервов, увеличивают риски и в основном бизнесе, и в новых проектах.

Хотелось бы отметить, что универсальных критериев формирования оптимальной структуры капитала нет. Подход к каждой компании должен быть индивидуальным и учитывать как отраслевую специфику бизнеса, так и стадию развития предприятия. То, что характерно для структуры капитала компании, специализирующейся, например, на управлении недвижимостью, не совсем уместно для фирмы из сферы торговли или услуг. У этих компаний разные потребности в собственных оборотных средствах и разная фондоемкость. Следует учитывать и такой фактор, как публичность: непубличные компании с узким кругом учредителей (акционеров) более мобильны в принятии решений об использовании прибыли, что позволяет им достаточно легко варьировать и величину, и структуру капитала.

3.2. Пути повышения платежеспособности и ликвидности ООО «ТЦ Комус»

Росту платежеспособности на предприятии ООО «ТЦ Комус» поспособствуют все перечисленные в предыдущем параграфе методы.

Очевидно, что ООО «ТЦ Комус» следует уделить внимание структуре своего капитала, и принять меры по управлению кредиторской задолженности, чтобы в будущем не было таких резких скачков в темпах роста обязательств. Один из вариантов для данного предприятия по регулированию задолженностей – это платежный календарь.

Платежный календарь — это система управления денежными потоками, поступлениями и выплатами в компании. Основная задача этой системы — содействовать своевременному выполнению компанией финансовых обязательств при достижении собственных финансовых целей.

Ценность платежного календаря как инструмента управления денежными потоками компании заключается в установлении связи между денежными потоками, моментами их возникновения, происхождением и назначением этих сумм. Это три фактора, которые надо всегда контролировать: сам поток или сумма, момент времени, когда он должен возникать, и почему эта сумма вообще возникла. Важное условие — ответ на третий вопрос является тут самым ключевым. Он показывает, действительно ли предприятие управляет своими денежными средствами или просто технически пытается выполнить функцию выплат исходящих платежей.

Итак, глобальная задача — управление денежными потоками. Осуществление ее на уровне всей компании — предпосылка создания на предприятии количественного анализа последствий. [35]

Основные задачи работающего платежного календаря:

1. Не допустить кассовых разрывов и невыполнения обязательств. Нужно обеспечить баланс между выплатами и поступлениями. При этом необходимо обеспечить финансисту, собственнику или просто менеджеру возможность увидеть дату платежа, если такие кассовые разрывы могут возникать.
2. Не допустить расходования средств свыше утвержденных. Даже если предположить, что денег очень много, это не значит, что их можно расходовать бездумно. Необходимо тратить только в рамках разумных и утвержденных бюджетов. Платежный календарь позволяет контролировать, находится платеж в рамках бюджета или нет.
3. Управлять ликвидностью компании. Одним из основных критериев правильности управленческих решений, принимаемых в финансовой сфере, является положительность совокупного потока денежных средств в любой момент времени.
4. Предоставлять достоверную информацию в настоящем времени. Финансовую информацию важно получать оперативно. Платежный календарь, например, реализованный в Excel, страдает тем, что приходится тратить время на перепостроение отчетности. Платежный календарь должен быть интегрирован в систему оперативного учета так, чтобы быстро обеспечить достоверными данными, избежав при этом двойного ввода.
5. Позволить финансовым менеджерам технически оптимизировать выплаты. Если, запланировав входящий и исходящий денежные потоки, распределить их по оси времени,  можно увидеть кассовые разрывы. Увидев это заблаговременно, можно начать работу с покупателями и поставщиками, сдвинув какие-то выплаты или поступления.
6. Обеспечить надлежащее соблюдение процедур согласования оплаты расходов. Процедура согласования расходов в компании может быть организована нерационально. Счета пачками приносят финансовому директору, который начинает разбирать их, причем некоторые из них не требуют пристального внимания. Например, платеж 50 руб. за бумагу, который к тому же находится в рамках бюджета. Чтобы так не происходило, процедура согласования должна включать в себя определенное делегирование ответственности, в зависимости от важности того или иного платежа.
7. Максимально исключить человеческий фактор. Человек может забыть. Один сотрудник забыл передать заявку, другой человек забыл заявку вовремя ввести в компьютер и так далее. Кроме «забыл» есть еще «ошибся» — например, внося какие-то реквизиты, указал не ту статью.