Управление трудовыми ресурсами

В практике зарубежных фирм в большей  мере применяется форма оплаты труда, в принципе напоминающая нашу урочную. При этой форме рабочему или звену устанавливается сменное задание на выполнение соответствующего комплекса работ. Одновременно в соответствии с конъюнктурой рынка труда и тарифным соглашением устанавливается размер дневной заработной платы, которая выплачивается, как правило, еженедельно.

Для внедрения подобной практики в российских строительных организациях необходимы внутренние для конкретной организации нормы затрат труда. Для этого строительные организации должны иметь в своем штате технологов производства и специалистов по труду. Технологи должны отбирать приемлемые и наиболее эффективные методы, способы и технологии выполнения работ, а специалисты-трудовики определять для них нормативные затраты рабочего времени. Только имея обоснованные нормы затрат рабочего времени на выполнение работ, можно построить организацию заработной платы, отвечающую принципу оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством. Нормы затрат рабочего времени при этом должны быть напряженными, но физиологически выполнимыми, предусматривать нормальные условия труда. При определении дневной или часовой тарифной ставки необходимо учитывать не только сложность работ, но и степень тяжести труда на соответствующих работах, наличие вредных условий труда и т.д.

Организация оплаты труда тесно  связана с организацией труда. Вопросам организации труда в прошлом придавалось очень большое значение: существовали всесоюзный отраслевой научно-исследовательский институт труда, сеть нормативно-исследовательских станций и центров научной организации труда строительных министерств и ведомств и т.п. В настоящее время ничего этого нет. Также нет в строительных организациях подразделений или работников в аппарате управления, занимающихся вопросами организации труда как одного из факторов хозяйствования и повышения эффективности строительного производства, анализирующих условия труда, оценивающих степень тяжести, напряженности труда и определяющих мероприятия по сохранению здоровья трудящихся. Низкий фактический уровень оплаты труда рабочих в строительстве не побуждает строительные организации активно совершенствовать организацию труда и снижать трудоемкость производства строительно-монтажных работ.

 

2 Организационно-экономическая характеристика ООО «-»

 

2.1 Организационная  характеристика ООО «-»

Общество с ограниченной ответственностью «-» было образовано на основании решения Общего собрания учредителей в 1999 году, в соответствии ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Целью деятельности данного предприятия является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Основными видами деятельности предприятия являются:

• осуществление проектных, строительных, ремонтных, пусконаладочных, монтажных и иных производственно-конструкторских работ в жилых и производственных помещениях;
• разработка, производство и сбыт строительных материалов, конструкций и продукции производственно-технического назначения; эксплуатация, ремонт, монтаж и текущее обслуживание строительной и другой техники;
• проектирование, строительство, ремонт и эксплуатация инженерных систем населенных пунктов;
• строительство, реконструкция, ремонт и содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений;
• дизайнерские, реставрационные и прочие оформительские работы и услуги.

Общая характеристика ООО «-» приведена в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Общая характеристика ООО «-»

Наименование предприятия	ООО «-»
Форма собственности	частная
Характер производства	Выполнение работ
Год основания	1999 год
Зарегистрировано	Московская регистрационная  палата
Юридический адрес	Г.Москва, ул. Космодемьянской, д.7
Реорганизация производства	Не было
Род деятельности	Строительство

Организационная структура управления, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей.

Организационная структура формируется  из двух взаимосвязанных составных  частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Она развивается и изменяется под  воздействием особенностей стратегии  предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятия.

От степени рациональности структуры  управления зависит финансово-экономическое  состояние предприятия.

На данном предприятии существует линейно-функциональная структура управления, представленная на рис. 2.1.1, для которой характерны определенные достоинства и недостатки. Она предполагает распределение полномочий между линейным руководством и функциональными отделами, при этом функциональные службы освобождают линейное руководство в области планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов. Основу структуры составляет линейное управление во главе с руководителем организации – генеральным директором. В данном случае высшим линейным руководством является главный инженер, в непосредственном подчинении которого находятся главный механик, главный энергетик, начальник производственно-технического отдела и начальники строительно-монтажных участков.

 

Рисунок 2.1.1 - Организационная структура управления ООО «-» 

Генеральный директор избирается Общим  собранием участников общества на срок до 5 лет и действует на основании  заключаемого с ним контракта. К  полномочиям генерального директора относятся:

• действовать от имени общества без доверенности, заключать сделки и представлять интересы общества;
• выдавать доверенности на право представительства от имени общества;
• издавать приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинарные взыскания;
• принимать решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью организации;
• распоряжаться имуществом организации в пределах, установленных Уставом организации и действующим законодательством;
• открывать в банках расчетные, валютные и другие счета;
• организовывать бухгалтерский учет и отчетность предприятия.

Функциональные органы находятся в подчинении у линейного  руководства. Функциональными отделами организации являются финансовое подразделение во главе с главным бухгалтером и заместителем директора по экономике, кадровый отдел, юридический отдел. Данные отделы необходимы организации для обеспечения нормальной деятельности как всей организации, так и отдельных ее звеньев.

Данная структура организации  имеет как свои достоинства, так  и недостатки. Эта форма организации управления снижает загруженность линейного руководства. При этом привлекается большое количество квалифицированных работников, способных в кратчайшие сроки и наилучшим способом решать поставленные им текущие задачи и помогать линейному руководству  выполнять  поставленные  перед  организацией  цели, поскольку максимальным образом используются преимущества деловой и профессиональной специализации.

Данная структура также позволяет  избежать дублирования усилий и потребления  материальных ресурсов различными функциональными  и линейными подразделениями.

Но у данной структуры организации  есть и свои негативные стороны. Так, из-за разделения полномочий между линейными и функциональными отделами управления происходит подрыв принципа единоначалия, и в случае плохой координации действий различных подразделений возникают ситуации, когда подчиненные не знают, чьим распоряжениям им следует подчиняться, возникает путаница и нарушение деятельности организации как единого механизма.

Другим существенным недостатком  линейно-функциональной структуры  управления является усиление бюрократизации, в результате чего увеличивается  время выполнения тех или иных управленческих решений, увеличивается вероятность появления ошибок при передаче указаний руководства нижестоящим органам. К тому же различные отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений в большей степени, чем общих целей организации, что способствует возникновению конфликтов между различными функциональными и линейными подразделениями.

Резко усиливается в организации  и нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему линейными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает распоряжения сверху вниз.

Данная организационная структура  управления соответствует деятельности данной организации.

Эффективность существующей системы  управления на предприятии определяется рядом показателей:

1. Доля управленческого персонала рассчитывается путем отношения количества управленческого персонала соответствующего уровня управ-ления к среднесписочной численности всех сотрудников. Состав и структура управленческого персонала приведены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 - Состав и  структура управленческого персонала

Уровень управления	Должность	Численность, чел.	Доля, %
Высший	Генеральный директор	1	0,4
1	Директорат	6	2,7
2	Начальники подразделений  и служб фирмы	5	2,2
Итого		12	5,3

 

В 2008 г. для высшего  уровня управления: 1х100/225 = 0,4.

Для 1-го уровня управления: 6х100/225 = 2,7.

Для 2-го уровня управления : 5х100/225 = 2,2.

Итого: 0,4+2,7+2,2=5,3

2. Коэффициент экономичности труда работников аппарата управления рассчитывается по формуле:

В 2008 году   

             (2.1.1)

где З_ау – общая сумма затрат на управление;

З_пр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

В 2006 году данный коэффициент был  равен 0,34, в 2007 году - 0,33, а в 2008 году – 0,35, что говорит о росте административных расходов в общей сумме расходов на строительство, а это негативным образом может сказаться на конкурентоспособности фирмы в современных условиях.

3. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности рассчитывается по формуле:

        (2.1.2)

где П – прибыль (доход) от деятельности предприятия за год;

Ч_ау – численность аппарата управления.

В 2006 году этот коэффициент  составлял 472,8 тыс. руб. прибыли на 1 работника аппарата управления, в 2007 году – 1565,25 тыс. руб., а в 2008 году – 2128,29 тыс. руб.

Наряду с увеличением затрат на управленческий аппарат в 2007г. на 6% отдача от данных затрат возросла на 36%, что свидетельствует о более эффективной работе аппарата управления предприятием.

4. Экономическая результативность деятельности предприятия (рентабельность) рассчитывается по формуле:

    (2.1.3)

где П - прибыль (доход) от деятельности предприятия за год;

З_пр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

В 2006 году рентабельность производства составила 4,26 руб. прибыли на 1 руб. затрат, в 2007 году она возросла на 106% и составила 9,2 руб., а в 2008 году она увеличилась только на 2,76% и составила 9,45 руб. Это свидетельствует о снижении темпов увеличения рентабельности строительства, когда при увеличении общих затрат на строительство растут затраты в незавершенном строительстве и падают объемы реализации.

 Структура состава  себестоимости выполненных работ                               ООО «-» по годам представлена в таблице 2.1.3. С 2006 по 2008 годы общая себестоимость выполненных работ увеличилась более чем на 40%, в то время как затраты на материалы, используемые в основном производстве возросли более чем на 60%. Накладные расходы постепенно уменьшаются (в среднем на 13%), хотя по-прежнему они составляют значительную часть затрат на производство.