Методы финансового планирования

При реализации балансового метода планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется и от возможности производить товары или услуги, и от потребностей рынка в них. В процесс управления предприятием явно включается маркетинг. Таким образом, этот метод позволяет интегрировать взаимоотношения потребитель - предприятие с внутренними бизнес-процессами предприятия.

Балансовая  увязка по финансовым фондам имеет  вид:

 

Он + П = Р + Ок,

 

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.

П - поступление средств в фонд, руб.

Р - расходование средств фонда, руб.

Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб [3, c.178].

 

2.4 Нормативный  метод

 

Этот  метод планирования финансовых показателей  заключается в том, что на основе заранее установленных норм и  технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и  их источниках. Такими нормативами  являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных  отчислений, нормативы потребности  в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется  целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные  нормативы; отраслевые нормативы; нормативы  хозяйствующего субъекта. Федеральные  нормативы являются едиными для  всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих  субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации  отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное  социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы  действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

 Отраслевые  нормативы действуют в масштабах  отдельных отраслей или по  группам организационно-правовых  форм хозяйствующих субъектов  (малые предприятия, акционерные  общества и т.п.). Сюда входят  нормы предельных уровней рентабельности  предприятий-монополистов, предельные  нормы отчислений в резервный  фонд, нормы льгот по налогообложению,  нормы амортизационных отчислений  отдельных видов основных фондов  и др.

 Нормативы  хозяйствующего субъекта - это нормативы,  разрабатываемые непосредственно  хозяйствующим субъектом и используемые  им для регулирования производственно-торговым  процессом и финансовой деятельностью,  контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др. Нормативный метод планирования является наиболее простым. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель [6, c.103].

2.5 Метод  оптимизации плановых решений

 

 

Сущность  метода оптимизации плановых решений  заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. Собственно прогнозирование осуществляется в ходе имитационного моделирования, когда при расчетах варьируют темпами изменения базового показателя и независимых факторов, а его результатом является построение нескольких вариантов прогнозной отчетности.

 При  этом могут применяться разные  критерии выбора:

• минимум приведённых затрат;
• максимум приведённой прибыли;
• минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
• минимум текущих затрат;
• минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
• максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

К примеру, планирование материальных ресурсов включает в себя составление проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов и комплектующих. Из всех составленных проектов по этому вопросу выбирается наиболее оптимальный. Оптимальное решение содержит следующие вопросы:

• производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;
• при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;
• обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;
• заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;
• движение заказов увязывается с экономическими показателями;
• выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.

Известно, что выпуск продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или  комплектующими, насколько рационально  используются складские площади, и, наконец, насколько ее выпуск связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих влечет за собой те или иные проблемы. Перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции, поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери.

В качестве критерия выбора принимается минимум  приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и  капиталовложений, приведённых к  одинаковой размерности в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

 

И + Ен * К = min,

 

где И - текущие затраты, руб.

К - единовременные затраты (капиталовложения), руб.

Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений

Именно  с целью оптимального управления производством от поставки сырья  и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей был  использован данный метод планирования материальных запасов предприятия. Другими словами, применение этого  метода позволяет оптимизировать план поставок комплектующих, тем самым  уменьшая затраты на производство и  повышая его эффективность [13, c.75].

 

 

ГЛАВА 3. Виды финансовых планов и их роль в  управлении предприятием

 

3.1 Перспективное  финансовое планирование

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, оно является главной формой реализации целей фирмы. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период от 1 года до 3 (редко — до 5) лет.          

 Перспективное  планирование включает разработку  финансовой стратегии предприятия  и прогнозирование финансовой  деятельности. В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Формирование  стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования, главной задачей которого является максимизация рыночной стоимости фирмы. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются; среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы; соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др. [2, с. 444-445].

Приведем  примеры формулировок стратегических целей компании.

 

Таблица 5

Стратегические цели российских компаний⁵

Компания	Формулировка стратегических целей
ОАО «Газпром»	Стратегической целью ОАО «Газпром»  является создание энергетической компании – мирового лидера, обеспечение  надежных поставок природного газа, а  также других видов топлива и  сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:   • повышение эффективности основной деятельности;   • диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;   •соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;   •совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
ОАО «Нижфарм»	Достижение лидерства на российском фармацевтическом рынке в области  качества продукции. Здесь основной задачей является поэтапное приведение всех действующих производственных участков в соответствии с требованиями международных правил GMP. Другая важнейшая цель – создание лучшей среди российских фармпроизводителей системы менеджмента качества. Существенное увеличение объема продаж и доли рынка за счет новых брендовых продуктов и закрепления ведущих позиций компании на фармацевтическом рынке. Обеспечение прироста ОАО « Нижфарм»  нацелена как на максимизацию стоимости компании, так и на обеспечение ее ликвидности путем выхода на международный рынок капитала.

 

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п.

В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме  формируются «центры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии фирмы.

Заключительным  этапом разработки финансовой стратегии  фирмы является оценка эффективности  разработанной стратегии.

Основу  перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предпринимательской фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на длительную перспективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Важный момент при осуществлении прогнозирования — признание факта стабильности изменения показателей деятельности фирмы от одного отчетного периода к другому.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического  инвестора, изменение дивидендной  политики, выпуск акции и т.д.

Например, в стратегическом плане развития ОАО «Лукойл» на период с 2006 по  2016г. поставлена цель – увеличить стоимость компании до 150-200 млрд. долл. При этом соотношение долг/капитал не должно превышать 30%, рентабельность инвестиций – быть не менее 15-17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере 25-30% от чистой прибыли.

В итоге  перспективный финансовые планы  должны содержать: прогноз объема продаж; расчет точки безубыточности, прогноз  движения денежных средств; прогнозный баланс.

Популярными инструментами стратегического  планирования являются: система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC), методика Stern Stewart Integrated Eva Scorecard, Tableau de bord и др.

Систему BSC ее авторы определяют как «инструмент позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат  основой для системы стратегического управления и контроля. Так же в нее включены параметры, характеризирующие отношения  с клиентами, внутренние бизнес процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы. В классической интерпретации эта система предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения: финансы, клиенты, обучение и рост, бизнес-процессы. Общая схема представлена на рис.5.

Рис. 5. Схема системы сбалансированного показателей BSC

 

Концентрация  внимания на ограниченном числе факторов и КПЭ (ключевые показатели эффективности) позволяет менеджерам сосредоточиться  на достижение стратегических целей  предприятия. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми  показателями, стратегическим и оперативным  уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а так же внутренними  и внешними факторами деятельности.

Таким образом, смысл системы  BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, в их детализации для каждого уровня управления и в постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Методика  Stern Stewart Integrated Eva Scorecard базируется на критерии экономической добавленной стоимости методика Eva. Она включает 4 основные аспекта (4М): 1) измерение – система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности; 2) управление – система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала; 3) мотивация – система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых  при помощи показателя методика Eva; 4) стиль мышления – практическая реализация системы управления на основе  Eva должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к измерению корпоративной культуры предприятия.

В настоящее  время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая позволяет объединить целостность  и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью показателя Eva.

 

3.2 Текущее финансовое планирование

 

Система текущего планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной  финансовой стратегии и финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового  планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность  организации определить на предстоящий  период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Результатом текущего финансового планирования является разработка трех основных документов:

• плана отчета о прибылях и убытках;
• плана движения денежных средств;
• плана бухгалтерского баланса.