Основы управления затратами на предприятии

      При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

      Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

      Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия [46. С.16].

      Это позволяет увеличить «прозрачность»  косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

      Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

      Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

      Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по всему жизненному циклу, включая до и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции[46. С. 17].

      Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

      При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

      В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах [18. С. 69].

      Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий.

      Он включает следующие этапы:

      1) идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими областями;

      2) выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

      3) разработка мероприятий по достижению цели.

      В основе метода – оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

      Предпосылкой анализа должно быть наличие внутрифирменной и внефирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы [18. С. 74].

      Метод стратегического управления затратами. Данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

      Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать ее выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией – это непрерывный процесс, включающий:

      1) формулировку стратегии;

      2) распространение в организации информации о выработанной стратегии;

      3) выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

      4) разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей [18. С. 75].

      Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

      1) анализ цепочки ценностей - концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

      2) анализ стратегического позиционирования - управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

      3) анализ факторов, определяющих затраты - структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

• масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);
• диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон проводимой продукции или услуг);
• опыт;
• технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы);
• сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные  факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

• концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI—Business Process Improvement);
• концепция комплексного управления качеством (TQM – Total Quality Management);
• использование мощностей предприятия;
• использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия [22. С. 164].

Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий, можно представить в виде таблицы 1.1

Таблица 1.1

Различия  в управлении затратами, обусловленные  различиями стратегий

 

Критерий	Вид стратегии
	Дифференциация  продукции	Снижение себестоимости
Роль запланированных  затрат при оценке показателей работ	Не очень  важна	Очень важна
Значение гибкого бюджетирования	Низкое	Высокое
Важность выполнения бюджета	Низкая	Высокая
Значение анализа  издержек сбыта	Низкое	Высокое
Значение себестоимости  продукции в качестве исходной  информации  при принятии  решения  об установлении цены	Низкое	Высокое
Значение анализа  цен конкурентов	Низкое	Высокое

 

      Таким образом, проектирование систем управления затратами предприятия должно учитывать стратегический контекст, в котором будут применяться эти системы. Подобные системы должны учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.

      В современных условиях система управления затратами через свои функции выступает в качестве основного информационного фундамента управления внутренней деятельностью предприятия, его стратегией и тактикой. Основное назначение данной системы - это подготовка информации для принятия оперативных и прогнозных управленческих решений. Если обобщить высказывания современных авторов о содержании, целях и задачах управления затратами, то их можно свести к следующим тезисам [47. C. 261].

      Основная цель создания системы управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы платить за определенный набор товаров и услуг, и исследовать возможность продажи покупателям данных наборов по этой цене. Данное направление называется целевым управлением затратами.

      Также целями системы управления затратами является:

      1) оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли. При этом подробно исследуется основная факторная цепочка получения прибыли: затраты — объем производства — прибыль;

      2) объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия;

      3) принятие обоснованных краткосрочных и долгосрочных управленческих решений [42. C. 57].

      Основными задачами системы управления затратами является:

      1) выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

      2) определение затрат по основным бизнес-функциям и производственным подразделениям предприятия;

      3) расчет необходимой величины затрат на единицу продукции, работ, услуг;

      4) подготовка информационной нормативной базы в области затрат для принятия хозяйственных решений;

      5) выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия [25. С. 224].

      Информационным обеспечением в управлении затратами в основном выступают данные бухгалтерского учета.

      Сегодня в современной экономике можно выделить следующие системы управления затратами и калькулирования себестоимости продукции  хозяйствующего субъекта:

      1) система нормативного управления затратами на производство продукции;

      2) система "стандарт-кост";

      3) система "директ-кост" [17. С. 214].

      В основу системы нормативного управления затратами на производство продукции положены следующие важнейшие принципы:

      1) предварительное нормирование затрат и исчисление нормативной себестоимости единицы продукции;

      2) своевременный систематический учет изменений норм (по мере внедрения оргтехмероприятий) и определение влияния этих мероприятий на себестоимость продукции;

      3) предварительный контроль затрат на основе первичных документов и фиксирования отклонений от норм и моментов их возникновения с одновременным выявлением причин и виновников;

      4) ежедневная информация об отклонениях от норм.

       Система управления затратами "стандарт-кост" создана в 30х гг. ХХ в. в США Гаррисоном Чартером. Принципиальное отличие американской системы управления затратами на производство продукции от отечественной системы нормативного управления затратами заключается в том, что в ней нет категории "отклонения от норм". Если та или иная норма перевыполняется, то изменяется сама норма во времени, так что становится все труднее и труднее ее выполнить. Поэтому американские экономисты разбивают их с точки зрения трудности выполнения на три категории:

      1) "Совершенные" или "идеальные" стандарты, которые требуют самой высокой степени совершенства при их выполнении;

      2) Стандарты, которые можно достигнуть при хорошем выполнении работы и использовании соответствующих методов труда;

      3) Стандарты, легко выполнимые на практике [17. С. 221].

      Система управления затратами "директ-костинг" создает основу для исследования зависимости между объемом производства, затратами (себестоимостью), маржинальным доходом (сумма постоянных расходов и прибыли) и прибылью. В ее сущности лежит принцип деления всех затрат, необходимых для производства единицы продукции, на постоянные и переменные [17. С. 228].

 

1.4   Механизм и инструменты управления затратами в системе финансового менеджмента

 

      Прежде чем перейти непосредственно к анализу процесса управления затратами на конкретном предприятии, следует рассмотреть непосредственно механизм управления затратами в системе финансового менеджмента.              Бизнес-процессы и структура компании уникальны, поэтому методы управления затратами нелегко поддаются систематизации. В большинстве случаев процесс управления затратами должен включать ряд шагов:

      Шаг 1. Первое, что надо сделать, это понять где и на что тратятся деньги, т.е. выделить центры затрат (cost-центры). Здесь важно, чтобы структура компании: процессы, полномочия, ответственность - были понятны и прозрачны. Одновременно с выделением центров затрат нужно детализировать статьи затрат. Основными принципами детализации являются отсутствие статьи "Прочие затраты" и смешанных статей переменных и постоянных затрат, а также то, что обслуживание статьи затрат не должно быть дороже контроля за этой статьей.

      Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение или группа подразделений, которая основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат [16. С. 115].