Пути повышения прибыли в организации

Внереализационными доходами являются доходы:

• от долевого участия в других организациях;
• от сдачи имущества в аренду (субаренду);
• от операций купли-продажи иностранной валюты;
• от предоставления в пользование прав интеллектуальной собственности и приравненных к ним средств;
• в виде процентов, полученных по договорам займа, кредита и т.д.;
• в виде положительных курсовых разниц;
• в виде положительных разниц при переоценке имущества;
• в виде стоимости полученных материалов и иного имущества, при

демонтаже или разборке при ликвидации основных средств и т.д.

К внереализационным результатам относятся потери и расходы:

• не компенсируемые потери от стихийных бедствий с учетом затрат по предотвращению и ликвидации стихийных бедствий;
• отрицательные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;
• убытки по операциям прошлых лет;
• недостача материальных ценностей, выявленных при инвентаризации.

В современных условиях величина прибыли носит прогнозируемый характер. Она определяется раздельно по всем видам деятельности. Объектом планирования являются элементы балансовой прибыли. При этом особое внимание уделяется определению величины прибыли от реализации продукции (работ, услуг), так как она занимает наибольший удельный вес и наиболее стабильна [19, c 273-275].

Таким образом, прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, т. е. составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями. Таким образом, прибыль становится важнейшей для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия.

1.2. Управление прибылью

Главная цель управления прибылью —  максимизация благосостояния собственников  в текущем и перспективном  периодах. Это означает обеспечение [15, c 160]:

• максимальной прибыли, соответствующей ресурсам организации и рыночной конъюнктуре;

• оптимальной  пропорциональности между уровнем  формируемой прибыли и допустимым уровнем риска;

• высокого качества формируемой прибыли;

• выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал  собственникам компании;

• достаточного объема инвестиций за счет прибыли в соответствии с задачами развития бизнеса;

• роста рыночной стоимости организации;

• эффективности  программ участия персонала в  распределении прибыли.

Система управления прибылью включает следующие процедуры (рис. 1) [17, c 138].

 

Рис. 1 Система управления прибылью

 

Система управления прибылью реализует  свою главную цель и основные задачи путем осуществления определенных функций. Эти функции подразделяются на две основные группы, определяемые комплексным содержанием рассматриваемой системы управления прибылью

 

Функции управления прибылью как управляющей системы:

1. Разработка  целенаправленной комплексной стратегии  управления прибылью предприятия. 

2. Создание организационных  структур, обеспечивающих принятие  и реализацию управленческих решений по формированию и использованию прибыли на различных уровнях.

3. Формирование  эффективных информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных  вариантов управленческих решений. 

4. Осуществление  анализа различных аспектов формирования и использования прибыли.

5. Осуществление  планирования формирования, распределения  и использования прибыли. 

6. Разработка  действенной системы стимулирования  формирования прибыли и ее  эффективного использования. 

7. Осуществление  эффективного контроля за реализацией принятых управленческих решений в области формирования и использования прибыли

Функции управления прибылью как специальной области  управления предприятием:

1. Управление  формированием прибыли. 

2. Управление  распределением и использованием прибыли

Основные принципы управления прибылью как специальной  области управления предприятием принято  рассматривать в наиболее агрегированном виде. Каждая из этих функций может  быть конкретизирована более целенаправленно  с учетом специфики хозяйственной деятельности отдельных предприятий. При осуществлении такой конкретизации на каждом предприятии может быть построена многоуровневая функциональная система управления прибылью [2].

Важнейшим инструментом управления прибылью предприятия является операционный анализ. Если операционный анализ полностью отождествлять с анализом текущей или операционной деятельности, то к его методам можно было бы отнести все методы анализа, соответствующие предмету и целям деятельности, являющейся основным источником доходов организации и не относящейся к инвестиционной и финансовой деятельности. В более узком понимании, сложившемся в международной практике, операционный анализ – это анализ изучения зависимостей финансовых результатов предпринимательства от переменных и постоянных издержек и объемов производства, поэтому его называют еще анализом «Издержки – Объем – Прибыль». Этот вид анализа – одно из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования финансово-производственной деятельности организаций. Он позволяет руководству выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными издержками, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск [2]. Руководство предприятия, используя операционный анализ, может управлять себестоимостью продукции, а также прибылью, проводить более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновывать рекомендации по улучшению работы предприятия. В процессе операционного анализа определяются чрезвычайно важные для управления бизнесом величины: точка безубыточности, зона безопасности, операционный рычаг, критический уровень цены реализации, т. е. те показатели, которые направлены на определение той границы, при которой получение прибыли невозможно. В связи с этим операционный анализ позволяет обосновать наиболее выгодную комбинацию соотношения между переменными затратами на единицу продукции, постоянными издержками, ценой и объемом производства. Практическая ценность использования данного подхода при анализе текущей деятельности и целевого планирования прибыли состоит в том, что он позволяет:

- оценить сравнительную прибыльность отдельных видов продукции, что дает основания для выбора оптимального портфеля продукции;

- установить запас «прочности» предприятия в его текущем состоянии;

- спланировать объем реализации продукции, который обеспечивает желаемое значение прибыли.

Одной из наиболее важных систем управления прибылью является методика управления затратами по Центрам финансовой ответственности (ЦФО). Сущность ее состоит  в следующем: затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО. Затраты, которые можно прямо отнести на ЦФО, распределяются на него без применения методов косвенного распределения. Как правило, определяется несколько видов маржи по мере учета переменных и прямых постоянных затрат. Целью применения развитого директ-костинга является исчисление результатов по каждому ЦФО для информирования администрации предприятия о размере брутто-прибыли, полученной каждым ЦФО, и возможностях ее использования для стимулирования трудовых коллективов [10].

Разработка методики управления затратами  по ЦФО, классификация затрат и выделение  методов планирования и контроля для принятия управленческих решений  являются основой для эффективного управления прибылью. Управление прибылью на основе организации ЦФО может представлять собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений. Целями применения методики управления прибылью по ЦФО являются оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности ЦФО и предприятия в целом. Управление прибылью на основе организации ЦФО включает следующие:

1) исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли; определение основных типов ЦФО в разрезе структурных подразделений предприятия; формирование системы прав, обязанностей, а также меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как ЦФО;

2) разработка и доведение ЦФО плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;

3) обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений [7]

Таким образом, управление прибылью является необходимость для успешного развития предприятия. Главная цель управления прибылью — максимизация благосостояния собственников в текущем и перспективном периодах. Важнейшим инструментом управления прибылью предприятия является операционный анализ –« Издержки – Объем – Прибыль» - этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования финансово-производственной деятельности организаций, так как он позволяет руководству выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными издержками, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

1.3. Резервы роста прибыли

 

Резервы роста прибыли - это возможности  увеличения доходов и снижения расходов, которые могут быть получены предприятием за счет эффективной организации его деятельности. Значение поиска резервов роста прибыли объясняется стоящей перед руководством задачей ее максимизации. При наличии неиспользованных резервов повышения прибыли предприятия не испытывают дефицита, но при этом несут , как уже отмечалось, экономические убытки. При одновременном бездействии резервов по различным ресурсам убытки равны значительным потерям продукции за период существования резервов.

 

 

Резервы роста прибыли делятся  на 2 группы :

1). Поэлементные - в той или иной  степени могут быть реализованы посредством использования соответствующего фактора и конкретных путей, материализованных через внедрение тех или иных мероприятий.

• увеличение объема производства.
• увеличение цены реализации.
• снижение себестоимости.
• снижение и предупреждение затрат, не связанных с производством.

Поэлементные резервы в основном являются тактическими, их реализация - дело высшего и среднего звена  руководства .

2) Комплексные резервы в основном  носят стратегический характер, потому что каждый комплексный резерв включает 2 и более элементов, изменение которых имеет разнонаправленный характер.

• увеличение разницы между ценой реализации товара и затратами на его производство с целью опережения цены перед затратами (повышение качества, совершенствование моделей)
• увеличение прибыли на единицу продукции ( то есть оптимальный баланс между общим выпуском и ценой изделия).
• улучшение структуры реализации.

Рассмотрим количественное выражение некоторых резервов роста прибыли [13].

1) Объем продаж : резерв повышения объема продаж умножается на фактическую прибыль в расчете на единицу продукции соответствующего вида.

РПП выр = S (РПВ i * Пр1 i),

где

 РПП выр - резерв роста  прибыли за счет увеличения  объема продаж,

РПВ - резерв роста объема продаж на i-й вид продукции ,

Пр1 i - фактическая прибыль анализируемого периода на единицу i-й продукции .

2) Снижение себестоимости :

РПП с/с = S (РСС i * (В1 i + РПB i),

где

РПП с/с - резерв роста прибыли за счет снижения себестоимости,

РСС i -  резерв снижения себестоимости на i-й вид продукции,

В1 i -  фактическая выручка на i-й вид продукции.

При этом должны быть выявлены причины  изменения себестоимости , чтобы  разработать мероприятия на производство и реализацию продукции. На прибыль  влияют следующие факторы производства: сырье и материалы ( возможности снижения - эффективное использование, прогрессивные технологии и сами материалы, нормирование расхода ), основные фонды ( избавление от излишних, замена устаревших, оптимизация загрузки) , трудовые ресурсы (повышение производительности труда, устранение простоев, повышение заинтересованности). На прирост прибыли в целом влияют такие организационо-технические мероприятия, как внедрение прогрессивной технологии, повышение качества выпускаемой продукции, изобретательство и рационализация.

3) Повышение качества продукции  :

РПП кач = S (D УДi * Цi) / (В1i+ РПВ i),

где

РПП кач - резерв роста прибыли за счет повышения качества продукции,

D Удi  и Цi - соответственно удельный вес и цена i-го вида продукции .

4) Объем капиталовложений :

РПР к = ( БП ф + РППб) / S(Кф - РС к + ДК),

где

 РС к - резерв снижения  капитала за счет ускорения  его оборачиваемости, 

ДК - дополнительная сумма основного  и оборотного капитала, необходимая  для освоения резервов роста прибыли.

Одним из важнейших резервов роста прибыли является так называемый эффект операционного (производственного, хозяйственного) рычага. Действие его проявляется в том, что всякое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли от продаж. Это обуславливается тем, что постоянная часть затрат при увеличении объема реализации остается неизменной, и таким образом увеличивается разница между выручкой и совокупными затратами. Если бы все расходы компании были переменными, эксплуатационная прибыль изменялась бы пропоционально изменениям выручки.

Сила воздействия опер. рычага = Маржинальная прибыль/ Прибыль от продаж = =( Выручка-Перем.затр.) / (Выручка - Перем.затр. - Пост.затр.)

Рассчитывают также такой показатель, как степень операционной зависимости :

Степень опер.завис. = %измен.прибыли / % измен.выручки

Но при принятии решения об увеличении объема производства необходимо учитывать  следующую закономерность. При постоянном повышении выручки сила воздействия  операционного рычага падает ( каждый процент прироста выручки дает все меньший прирост прибыли за счет того, что доля постоянных затрат в общей сумме снижается ).И это падение эффекта операционного рычага начинается после того, как предприятие проходит так называемый порог рентабельности - это такая выручка от реализации , при которой предприятие покрывает все свои затраты, но не имеет прибыли. Если же постоянные затраты увеличиваются, предприятию приходится преодолевать новый порог рентабельности , и эффект операционного рычага снова возрастает.

Порог рентабельности = (Постоянные затраты * Выручка )/(Выручка-Переменные затраты)

 

Пороговое количество = Порог рентабельности * Цена реализации за 1 шт.

 

Зато когда выручка от реализации падает, сила воздействия операционного  рычага увеличивается. Каждый процент падения выручки дает тогда все больший и больший процент снижения прибыли (эффект дубинки) . Чем выше сила операционного рычага , тем больше предпринимательский риск.    Чтобы рассчитать , сколько процентов падения выручки предприятие может выдержать без серьезной угрозы для финансового положения, используют показатель запаса финансовой прочности :