(2)

     С организацией соответствующего учета  на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

     а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном  выражении (в текущих ценах) на объем  затрат на рабочую силу:

                                                            (3)

     б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

                                                             (4)

     По аналогии с известным показателем фондоемкость продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы. [20, С. 284]

     Показатель  удельной затратоемкости является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

     Динамика  показателя объема продукции в расчете  на рубль затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, то есть рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

     Достижение  целей управления при минимуме затрат. Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

     Отсюда  следует, что при оценке системы  управления как таковой могут  быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. [20, С. 285]

     Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения  его параметров в нужном для предприятия  направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

     Так как с помощью управленческого  воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить  степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

     При этом можно выделить стадии воспроизводства  рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

     Выявить и проанализировать эффективность  управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

     Источником  эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая. [20, С. 286]

     Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной  структуры кадровой службы. Поскольку  прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

 

2. Анализ использования персонала в ООО «Леда-МЦ»

2.1. Общая характеристика предприятия

      ООО «Леда-МЦ» создано в 2003 году путем  объединения вкладов учредителей. По уставу организация занимается оказанием услуг медицинской помощи в городе Москва.

      Фонды и резервы организации образуются за счет чистой прибыли по решению учредителей. ООО «Леда-МЦ»  специализируется на оказании медицинских услуг населению.

      Основными поставщиками являются: ООО «Современные технологии» г. Москва, ООО «Медфарм» г. Москва.

      Потребителями услуг являются: физические лица и  организации г.Москва.

      Общество  является юридическим лицом с  момента государственной регистрации  имеет на праве собственности  обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, расчетный и валютный счета в банках, других кредитных учреждениях, имеет круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке, фирменный знак, эмблему и другие реквизиты, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

      Общество  отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Государство не отвечает по обязательствам общества равно как и общество не отвечает по обязательствам государства. Общество не несет ответственности по обязательствам своих участников. Участники общества не несут ответственность по обязательствам общества и несут риск убытков связанных с деятельностью общества в пределах принадлежащих им вкладов. Участники не полностью оплатившие вклады несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им вкладов.

      В данный момент штат сотрудников фирмы  составляет 57 человек.

      На  предприятии используется функциональная структура управления. Система управления  ООО «Леда-МЦ» выглядит следующим образом (рис.1)

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Организационная  структура управления ООО «Леда-МЦ»

Таблица  2

Функции и обязанности сотрудников ООО  «Леда-МЦ»

 

      Любая деятельность в системе управления персоналом оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

      Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом  ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

      Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок  об ознакомлении) с информацией в  «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

      Объем оказанных услуг может выражаться в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных показателях.

      Темпы роста объема оказанных услуг, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль, и рентабельность предприятия. Поэтому анализ данных показателей имеет большое значение.

      Выполним  анализ динамики оказанных услуг  в таблице 3.

Таблица 3

Динамика оказанных услуг

     При расчете базисных темпов роста за базу принимается значение 2007 г., что  составит 100%. Тогда:

     2008 = 16661/8192*100 = 203,28%

     2009 = 15020/8196*100 = 183,26%

     Цепные  темпы роста рассчитываются следующим  образом:

     2008 = 16661/8196*100 = 203,28%

     2009 = 15020/16661*100 = 90,15%

     Базисные  темпы роста показывают, что в 2008 г. произошел резкий скачек в увеличении объемов оказанных услуг, темп роста составил 203,28%. Т.е. объем оказанных услуг увеличился более чем в 2 раза. Темп роста в 2009 г. пониже 183,26%. Цепные темпы роста показывают, что рост объема оказанных услуг в 2009 г. значительно ниже, чем рост в 2008 г.(90,15% и 203,28%). Вычисления доказывают, что в 2009 г. происходит снижение объема оказанных услуг, по сравнению с 2008 г.

     В целом к концу 2009 г. наблюдается  снижение объема и уровня выполняемых работ. При чем эта тенденция прослеживается по всем видам работ. Следовательно, предприятию необходимо срочно предпринять меры по улучшению своего положения за счет: