Стратегический анализ развития коммерческого банка на примере ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»

Таблица 3. PEST-анализ ОАО «МКБ»

 

№ п/п	Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние  на деятельность ОАО «МКБ»	Влияние по пятибальной шкале, +/-
		Сейчас	Через 3-5 лет
	1. Политические факторы
1.	Ужесточение законодательства с сфере  банковского обслуживания должно сократить  количество банков	+3	+5
2.	Нестабильность политической обстановки в стране ведет к дестабилизации экономики	-2	-3
3.	Проведение политических и социальных реформ в Российской Федерации	+1	+3
4.	Увеличение количества банков, предлагающих одинаковые услуги, а также укрупнение бизнеса (слияние банков)	-3	-4
5.	Государственная поддержка в реализации антикризисных мер и работы с  плохими долгами	+3	+5
	2. Экономические факторы
1.	Развитие мирового финансового кризиса	-3	-5
2.	Снижение процентных ставок по кредитам постоянного роста конкуренции	-2	-4
3.	Увеличение риска по всем операциям	-3	-5
4.	Рост уровня инфляции	-1	-3
5.	Высокая чувствительность экономики  к негативным тенденциям на глобальных рынках	-3	-5
6.	Изменение ставки рефинансирования Банка  России	+1	-3
	3. Социальные факторы
1.	Повышение жизненного уровня и доходов  населения	+3	+2
2.	Возможность приобретения в кредит любых  товаров и услуг	+3	+3
3.	Сильное влияние сезонности предоставляемых  услуг	-2	-2
4.	Необразованность населения в  сфере банковских услуг	-1	+3
	4. Технологические факторы
1.	Мощное технологическое перевооружение Банка	+1	+5
2.	Уменьшение доли рынка за счет того, что конкуренты уже пользуются программным  обеспечением, позволяющим обслуживать  клиентов за меньшее время	-2	-4
3.	Развитие новых способов обслуживания клиентов	+3	+4

 

Анализ  внешней среды предприятия ОАО  «МКБ» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

2.4. Анализ микросреды. Определение  рынка. Матрица М. Портера.

 

Модель рыночного анализа стратегических возможностей компании включает анализ пяти факторов: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков;  4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям рынков.

Схематически  можно увидеть модель М. Портера  на рисунке 3. «Анализ микроокружения по модели «5 сил» Портера

 

 

Рисунок 3. «Анализ  микроокружения по модели «5 сил» Портера

Рассмотрим  основные факторы микросреды, которые  влияют на деятельность ОАО «МКБ».

 Таблица 4. Анализ микроокружения внешней среды по модели 5 сил Портера

 

 

 

ОАО «Московский кредитный банк» (МКБ) был создан в 1992 году и на данный момент является крупным универсальным  коммерческим банком, насчитывающим  более 70 точек обслуживания и продаж в Московском регионе. Численность  сотрудников банка достигает 3 тысяч  человек.

Банк обслуживает 280 тысяч частных  и 25 тысяч корпоративных клиентов. Основными направлениями деятельности банка, являются следующие: обслуживание корпоративных клиентов в сфере  международного торгового финансирования и прямых внешнеэкономических контрактов, предоставление услуг кредитования организаций и инкассации выручки.

МКБ– молодой банк, только что отметивший свое 20-летие, но уже сейчас он занимает серьезные позиции на рынке банковской розницы. В отечественных рейтингах входит в группу лидеров по динамике развития и занимает первые места среди предоставления банковских услуг среду российских банков.   

 На  сегодняшний день МКБ – двадцать второй по величине активов розничный банк в России.

 

2.5. Ранжирование внешних стратегических задач. Матрица управления стратегическими неопределенностями внешней среды.

Разработка политики фирмы предполагает: 
♦формирование стратегических целей и задач; 
♦ анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; 
♦ оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; 
♦ анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании; 
♦ определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности; 
♦ выбор стратегии; 
♦ составление ежегодного бюджета фирмы в целом, еефункциональных и хозяйственных центров. 
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. 
Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. 
При разработке стратегических позиций фирмы используют качественные показатели (ориентиры) и количественные (задания). 
Ориентир по существу является более детальной целью, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. 
Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления. Поэтому следует различать общие (глобальные) цели, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям Деятельности производственно-хозяйственных подразделений. 
Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием Целей происходит их ранжирование по приоритетности. В качестве примера можно привести следующую типичную схему ранжирования. 
♦ Обеспечение оптимальной рентабельности, определяемойобъемом продаж, уровнем и нормой прибыли, долей на рынке, уровнем дивиденда, уровнем качества продукции и т.д. 
♦ Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика, потенциал конкурентоспособности, инвестиционная политика, кадровая политиШка, решение социальных вопросов. 
♦ Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной]политики, развитие информационных подсистем, разработку но«вых видов продукции и секторов хозяйственной деятельности. 
Специфические цели разрабатываются в рамках общих по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы. Среди них центральное место занимает обеспечение рентабельности по каждому отдельному подразделе* нию, выступающему центром прибыли. 
Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности, носят характер подцелей по маркетингу, научным исследованиям и разработкам, производству, финансам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Управление путем ранжирования стратегических задач

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие  мероприятия.

1. Устанавливается  постоянное наблюдение за всеми  тенденциями во внешней среде:  рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты  анализа этих тенденций и оценка  степени срочности решений докладываются  высшему руководству организации  как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения  новых опасностей и открытия  новых возможностей.

3. Высшее  руководство вместе с плановой  службой организации делит все  задачи на четыре категории:

а) самые  срочные и важные задачи, требующие  немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые  могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного  контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую  тревогу и не заслуживающие дальнейшего  рассмотрения.

4. Срочные  задачи передаются для изучения  и принятия решения либо существующим  подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро  подключить различные подразделения,  – специальным оперативным группам.

5. Принятие  решений контролируется руководством  с точки зрения возможных стратегических  и тактических последствий.

6. Руководство  непрерывно пересматривает и  обновляет список проблем и  их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система  очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или  периодическое использование методов  стратегического менеджмента.

ОАО «МКБ» может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две общих стратегии. Банк может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке, что мы можем назвать внутренней стратегией. В другом случае Банк может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это внешняя стратегия.

В качестве внутренней стратегии МКБ можно создать аналитический департамент доверить изучение внешней обстановки аналитиками, роль которых будет заключаться в связи и координации Банка с ключевыми элементами внешней обстановки. Они будут выявлять и сообщать руководству Банка любую нужную информацию, а также выдавать сведения во внешнюю среду, сознавая при этом необходимость представлять организацию в выгодном свете.

В качестве внешней стратегии банку нужно использовать маркетинг и направлять денежные средства на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, раскручивание бренда, рекламы банковских услуг. Данная стратегия очень выгодна для Банка, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к их услугам, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

 Так же  можно обучать персонал общению  с клиентами и маркетинговых  «уловках».

 

 

 

 

Раздел 3. Стратегический анализ внутренней среды. 

1. Анализ кредитного потенциала.

Развитие кредитных операций коммерческих банков во многом определяется уровнем  их кредитного потенциала, который  имеет свойство проявлять асимметричную  реакцию на положительные и отрицательные  управленческие решения и воздействия  внешней среды.

Асимметричность проявляется в  относительно высокой степени устойчивости к положительным, созидающим воздействиям, выражающейся в ослаблении реакции  на них, в то время как негативные и разрушительные воздействия могут  давать достаточно быстрый и ощутимый отрицательный эффект. Усилия, направленные на структурирование и поддержание  эффективной деятельности банковской системы, всегда больше тех, которые  вызывают ее разрушение, поэтому всегда легче нанести ущерб, чем добиться эквивалентного положительного эффекта.

Данное свойство кредитного потенциала является и функцией его абсолютной величины: большая величина обеспечивает повышенную устойчивость, однако требуются  значительные усилия банка для каждой единицы ее прироста. Кредитный потенциал  меньшей величины позволяет обеспечить высокие темпы относительного прироста, но в максимальной степени подвержен  влияниям негативных внешних и внутренних факторов.

Условия формирования и использования  кредитного потенциала коммерческих банков в целом являются сложными и противоречивыми. Состояние кредитного потенциала коммерческих банков определялось рядом факторов: глубоким кризисом нефинансового сектора  экономики; жестким монетаристским курсом денежной политики, приведшей  к чрезвычайно узкой денежной базе и - как следствие - к неплатежам, использованию денежных суррогатов; неэффективной структуры сбережений населения, характеризующейся большим  объемом индивидуальных сбережений, сосредоточенных вне банковской системы.

Одним из важнейших результатов  стратегического планирования и  управления банком является увеличение потенциала и повышение эффективности  его использования. Банковский потенциал  определяется, с одной стороны, совокупностью  денежных средств, которыми располагает учреждение, а с другой,- теми материальными и нематериальными активами, которыми оно владеет.

К нематериальным активам можно  отнести имя банка, его влияния  и связи как на финансовых рынках, так и в регионе или в  стране в целом, опыт работы с активами и пассивами; оптимальные для  данных экономических условий формы  и методы работы; передовые информационные и другие банковские технологии; объем  знаний и навыков, соответствующий  высокой квалификации руководителей, специалистов, работников и т.п.

Потенциал банка (от лат. potentia - возможность, мощность) - это находящаяся в  распоряжении кредитного института  совокупность стратегических ресурсов, определяющих границы финансовых возможностей при его функционировании в тех  или иных условиях. Существует также  мнение, что потенциал банка включает суммы собственного капитала и имеющихся  в наличии материальных и нематериальных активов.

Одним из составляющих потенциал банка  является кредитный потенциал: в  теории банковского дела существуют два подхода к определению  кредитного потенциала коммерческого  банка. Согласно первому подходу  кредитный потенциал банка - это, с одной стороны, совокупность денежных средств, которыми располагает кредитное  учреждение, с другой,- те нематериальные активы, которыми оно владеет. Это  могут быть: квалифицированный персонал; оптимальные для данных экономических  условий формы и методы работы; опыт кредитования и инвестирования; информационные и другие банковские технологии и т.п.). Однако данный подход не учитывает экономически обоснованные границы использования мобилизованных в банке источников денежных средств  для предоставления кредита и  совершения других активных операций. Данный вопрос имеет прежде всего  теоретический аспект, а также  важное прикладное значение с точки  зрения работы коммерческого банка.

Мобилизация и концентрация свободных  денежных средств является приоритетной функцией в деятельности коммерческого  банка. От мобилизации и концентрации денежных средств в банке зависит  и количество средств, которые в  основном путем кредита, а также других активных операций включают в процесс воспроизводства. Задача банка заключается в большей мобилизации свободных денежных средств и их размещение в оптимальные с точки зрения прибыльности банка активы.

Вместе с тем проблема состоит  в том, что не вся совокупность мобилизованных в банке средств  свободна для совершения кредитных  операций. Коммерческий банк, заимствуя  свободные средства своих комитентов, берет на себя обязательство по обеспечению  своевременного возврата этих средств. Вместе с тем необходимыми условиями  существования коммерческого банка  являются принципы надежности и ликвидности. Коммерческий банк должен создавать  резерв надежности и ликвидности  от каждой единицы привлеченных им средств, которые, благодаря основным их функциям, находятся как бы в  центре непрерывного формирования и  употребления денежных средств в  хозяйстве.