Стратегический анализ развития коммерческого банка на примере ОАО «МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК»

У банка есть своя клиентура, у него налажены корреспондентские отношения с другими банками. Банком проводится большая работа по привлечению клиентуры, с этой целью разрабатываются и внедряются новые банковские продукты и услуги.

Банком широко предоставляется клиентам комплекс банковских услуг. Кроме того, проведение постоянного анализа финансовых потоков клиентов банка дает оценку эффективности использования финансовых продуктов и услуг банка, выявить потребности клиента в использовании дополнительных услуг банка и изменений условий используемых услуг.

В ОАО «МКБ» осуществляется согласование условий предоставляемых услуг со структурными подразделениями и руководством банка. Здесь готовятся предложения по использованию банковских продуктов.

Банком широко изучается потребность клиентов в банковских услугах, анализ услуг, предлагаемых другими кредитными учреждениями, осуществляется взаимодействие со структурными подразделениями по вопросам привлечения в банк временно свободных денежных средств клиента. Отделением проводятся переговоры с клиентами в части условий размещений денежных средств с применением различных финансовых инструментов (депозиты, депозитные сертификаты, векселя и др. ценные бумаги), согласование объемов и стоимости привлекаемых средств.

Службами маркетинга постоянно ведется осуществление мониторинга, что очень важно в современной рыночной среде. Широко развитая филиальная сеть ОАО «МКБ» охватывает практически все районы и призвана содействовать решению задач в сфере финансов и экономики.

На основе предыдущих маркетинговых исследований выяснилось, что сегодня, такой кредитной организации, как ОАО «МКБ», необходимо более точно представлять запросы потребителя, как существующего, так и потенциального, отрабатывать специальные ускоренные технологии работы, ориентированные на принятие конкретных решений.

Результаты проводимых ранее исследований позволяют сказать о большой потенциальной емкости оптового рынка банковских услуг. Банк должен хорошо знать бизнес своих клиентов «изнутри», понимать цели и задачи корпоративного потребителя и предлагать различные варианты оптимизации и совершенствования финансовых механизмов.

Проведя обзор маркетингового исследования поведения клиентов банка, можно сделать следующие рекомендательные выводы:

- необходимо взять под контроль организацию работы по развитию платных банковских услуг;

- принять меры по мобилизации внутренних резервов по наращиванию объемов платных услуг;

- повысить качество обслуживания клиентов;

- оптимизировать структуру вкладов;

- внедрять новые банковские продукты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 4. Обоснование стратегических позиций.

1. Определение позиций предприятия матричным методом.

 
В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

 
Рисунок 6.Матрица БКГ

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого  квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных  стратегий – постоянно создавать  продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения  в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс  повторяется .

Проведём  соответствующий анализ для МКБ:

Таблица 7 – Исходные и расчётные данные для построения Матрицы BCG

 

Виды продукции	Год		Доля рынка в 2010 г., %		Значения для матрицы
	2010	2011	Доля МКБ	главный конкурент Сбербанк	ось Y	ось X
1. Кредитование физических лиц	1320	1641	10,1	32,7,	0,74	3,30
2. Корпоративное кредитование	4872	5109	16,7	31,8	1,14	3,38
3. Средства физических лиц	4834	4997	13,2	49,4	1,28	27,44
4. Средства корпоративных клиентов	1816	1959	12,1	116,6	1,10	1,46

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 - Матрица BCG для ОАО «МКБ»

Матрица БКГ  помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

По рисунку 7 видно, что такие банковские продукты, как корпоративное кредитование и средства физических лиц находятся  в первом квадранте, т.е. продукты с  высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках.

Варианты  тактик и стратегий:

- поддерживать  рыночное положение;

- «снимать  урожай» (получать прибыль)

Кредитование  физических находится в квадранте  «Дойные коровы». Это значит, что  здесь высокая доля на рынке, но небольшой  темп роста объёма продаж. Их привлекательность  объясняется тем, что они не требуют  дополнительных инвестиций и сами при  этом обеспечивают хороший денежный доход.

Основная  стратегия: длительное поддержание  существующего положения:

- удерживать  клиентов

- «снимать  урожай» (получать прибыль)

- инвестировать  в «Звезд».

Средства  корпоративных клиентов находятся  в квадранте вопросительные знаки, т.е. темпы роста продаж высокие, но объем продаж низкий. Большая  степень неопределенности из-за слабой поддержки клиентов Банка и малой  долей рынка. Варианты тактик и стратегий:

- улучшать  предложение;

- инвестировать  в развитие данное направления.

 

2. SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам  систематизировать всю имеющуюся  информацию и, видя ясную картину  «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

 

Этапы развития SWOT-анализа

1963 г. Матрица SWOT как структурирование знаний о текущей ситуации:

		Влияние
		+	-
Среда	Внутренняя	Strengths Сильные стороны	Weaknesses Слабые стороны
	Внешняя	Opportunities Возможности	Threats Угрозы

 

1965 г. Модель SWOT для разработки стратегии поведения организации:

• как основной инструмент анализа в процессе стратегического менеджмента;
• оценка факторов в количественных и качественных мерах и их сочетание.

1982 г. Модель SWOT для анализа изменений конкурентной среды на основе сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации:

• сопоставление заранее созданных списков внешних факторов с внутренними слабостями и силами организации;
• составление матриц с определенной периодичностью.

1992 г. Динамический SWOT-анализ предназначен для исследования динамических изменений влияющих факторов на основе изучения трех раздельных списков показателей:

 

прошлое                                    настоящее

настоящее                                 ближайшее будущее

будущее                                    отдаленное будущее

Проведем  SWOT анализ ОАО МКБ:

 

Таблица 8. SWOT анализ ОАО МКБ

	Влияние
	+	-
Среда	Внутренняя	Strengths	Weaknesses
		Сильные стороны Относительно высокая стоимость фондирования Партнерство с другими банками(Юни кредит, Россгострах, Альфа банк) стратегия банка – постоянное расширение и ориентация на нужды и потребности клиентов большой запас ликвидности активов  банка) 5. По итогам 2012 года стал лучшим в России по пластиковым картам.	Слабые стороны высокая конкуренция в сфере  банковских услуг нестабильность экономики РФ недостаточные маркетинговые усилия по продвижению бренда  малое распостранение офисов по РФ(Москва и М. о. )
	Внешняя	Opportunities   Возможности ухудшение  позиций конкурентов направление  средств в маркетинг распространение  электронных платежей распространение зарплатных проектов среди организаций региона продвижение на рынок своих предложений по депозитам улучшение  инвестиционного климата в стране; снижение инфляции. рост уровня доходов  населения.	Threats   Угрозы · выход на рынок  новых конкурентов(в связи с вступлением в ВТО) Нестабильность курса доллара  и евро · сложность  возврата просроченных кредитов.; · нехватка качественных заемщиков; · недоверие  населения банкам · недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

Проведя SWOT анализ, можно сделать вывод, что МКБ необходимо расширять свою сеть офисов за пределы Москвы и Московской области. Также необходимо постоянно исследовать рынок банковских услуг, для получения конкурентных продуктов.

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

 

3. Обоснование сценариев развития ОАО «МКБ»

 

Прочные позиции  Банка на российском и международном рынках подтверждены ведущими рейтинговыми агентствами: Fitch Ratings  – рейтинг дефолта эмитента  ―В+‖, краткосрочный рейтинг ―B‖, рейтинг устойчивости  ―b+‖, рейтинг поддержки  ―5″, долгосрочный рейтинг по национальной шкале  ―A- (rus)‖, прогноз  — ―Стабильный‖; Moody’s  - рейтинг финансовой  устойчивости ―B1‖, долгосрочный рейтинг по депозитам в рублях и иностранной валюте ―В1/NP‖, долгосрочный рейтинг по национальной шкале ―A2.ru‖, прогноз – ―Стабильный‖; ―Рус-Рейтинг‖ –

―ВВВ‖, прогноз  ―Стабильный‖.

При этом в  течение 2011 года агентства Fitch Ratings и Moody’s подтвердили рейтинги Банка на прежнем  уровне, а агентство "Рус-Рейтинг" повысило кредитный рейтинг МОСКОВСКОГО  КРЕДИТНОГО БАНКА с уровня "ВВB-", прогноз "возможное повышение", до "ВВB", прогноз "Стабильный".

Среди значимых событий, произошедших после отчетной даты, стоит отметить, что в январе 2012 года  международное рейтинговое  агентство Standard & Poor’s присвоило МОСКОВСКОМУ КРЕДИТНОМУ БАНКУ первичные кредитные рейтинги:  долгосрочный "В+", краткосрочный "В" и рейтинг по национальной шкале "ruA+". Прогноз — "Стабильный".

В 2011 году Банк активно развивал систему дистанционного обслуживания и комиссионные направления розничного бизнеса.  МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК  увеличил эмиссию пластиковых карт на 55% - с 389,2 тыс. штук по итогам 2010 года до 603,7 тыс. штук по итогам 2011 года.

По итогам отчетного периода Банк находится  на 17 месте по размеру кредитного портфеля в рэнкинге "Top500 банков по кредитному портфелю на 1 июля 2012 года.

К 2013 году Московский Кредитный Банк планирует увеличить  свои результаты. Занимать лучшие места  в рейтингах и открывать новые  офисы в ближайших городах  от Москвы.

 

Выводы и предложения

Московский  кредитный банк является молодым  коммерческим банком, который стремительно набирает обороты в российской банковской системе. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и  масштабам инфраструктуры Банк увеличивает  показатели ежедневно . За последние  годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное  формирование основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно: