Управління дебіторською заборгованістю

Таблиця 2.11

Показники для  оцінки змін у кредитній політиці ПСП «Дружба» у плановому періоді

Показники	2011 р.	Плановий період
1	2	3
Ціна, тис грн	1,206	1,206
Змінні витрати, тис  грн	0,895	0,895
Обсяг продажу до змін у кредитній політиці, т	10000	-
Обсяг продажу після  змін у кредитній політиці, т	-	12000
Дохідність за недоотриманими грошовими коштами, %	22	22
Виручка від реалізації до змін у кредитній політиці, тис грн	12060	-
Виручка від реалізації після змін у кредитній політиці, тис грн	-	14472
Коефіцієнт оборотності  дебіторської заборгованості до змін у кредитній політиці	12,857	-

 

Продовж. табл. 2.11

1	2	3
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості після змін у кредитній політиці	-	18
Обсяг дебіторської заборгованості до змін у кредитній політиці, тис  грн	938	-
Обсяг дебіторської заборгованості після змін у кредитній політиці, тис грн	-	804
Знижка, %	-	2
Питома вага покупців які бажають отримати знижку, %	-	60

 

Данні отриманні в  ході розрахунку занесено до табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Розраховані показники  оцінки змін у кредитній політиці

ПСП «Дружба»

Показники	Зміни
	при переході від передоплати  до продажу в кредит	при подовженні строків  кредитування	при наданні знижок за дострокову оплату
Додатковий маржинальний дохід, тис грн	622	622	-
Поточна оцінка вигоди, тис  грн	2827,3	-	-
Витрати пов’язані із прийняттям рішень, тис грн	10740	-	144,7
Інвестиції в додаткову дебіторську заборгованість, пов’язані з першочерговими обсягами продажів, тис грн	-	-134	-
Інвестиції в додаткову  дебіторську заборгованість, пов’язані з новими обсягами продажів, тис грн	-	99,4	-
Загальні інвестиції в дебіторську заборгованість тис грн	-	-34,6	-
Прийнятний прибуток додаткових інвестицій, тис грн	-	-7,6	-
Cкорочення інвестицій у дебіторську заборгованість, тис грн	-	-	134
Економія з врахуванням  альтернативних витрат від скорочення дебіторської заборгованості, тис грн	-	-	29,5
Вигода (втрати) підприємства при зміні умов кредитування, тис грн	-7912,7	614,4	-93,8

По розрахункам табл. 2.11 та 2.12, можна зробити висновок, що при переході від передоплати  до продажу в кредит ми отримаємо  збиток в розмірі 7912,7  тис грн, якщо підприємство ПСП «Дружба» обере політику з подовженими строками кредитування, то отримає прибуток 614,4 тис грн. При наданні знижок за дострокову оплату отримає збиток в розмірі 93,8 тис грн, бо  витрати на знижки для покупців перевищують отриману економію від прискорення інкасації дебіторської заборгованості.

 

РОЗДІЛ 3

Шляхи удосконалення управління дебіторською заборгованістю на підприємствах

 

Сутність управління дебіторською заборгованістю підприємства визначається як застосування комплексної  системи принципів і методів підготовки та реалізації управлінських рішень, що приймаються на стадії формування та інкасації дебіторської заборгованості та направлене на забезпечення двох основних цілей, а саме: зростання обсягів товарообороту, що зумовлено застосуванням більш сприятливих умов для покупців і як наслідком зростання конкурентоспроможності підприємства, а також ефективне управління дебіторською заборгованістю, що направлене, в першу чергу, на оптимізацію її обсягів та структури, зростання якісних параметрів формування та забезпечення інкасації дебіторської заборгованості з мінімальними ризиками втрати активів підприємства.

Розглядаючи систему  управління дебіторською заборгованістю підприємства безумовно необхідно  виділити дві основні підсистеми управління: управління формуванням та управління інкасацією дебіторською заборгованістю. Водночас, необхідно виділити 14 етапів управління дебіторською заборгованістю:

1. Комплексний аналіз дебіторської заборгованості торговельного підприємства, що включає як аналіз формування дебіторської заборгованості, так і показники ефективності управління її інкасацією. Вище наведений аналіз передбачає:

• аналіз обсягу та складу дебіторської заборгованості (по групах, причинах виникнення, а також її місце у складі активів підприємства);

• аналіз руху дебіторської заборгованості (аналіз оборотності, періоду погашення, дотримання термінів інкасації);
• аналіз якісного складу дебіторської заборгованості (аналіз обсягів окремих вікових груп заборгованості, аналіз рівня простроченості, рівня ризикованості та інфляційної захищеності);
• оцінку факторів, що впливають на ефективність управління дебіторською заборгованістю;
• аналіз доцільності та оцінка ефекту від відволікання коштів в утворення дебіторської заборгованості.

2. Формування принципів кредитної політики по відношенню до покупців. При формуванні кредитної політики по відношенню до дебіторів необхідно враховувати наступні аспекти: термін надання кредиту (кредитний період), кредитний ліміт, політика збору платежів, формування системи пільг, впровадження санкцій як механізму запобігання простроченої дебіторської заборгованості, формування системи кредитоспроможності та загальних стандартів кредитування.

3. Визначення сукупної фінансової потреби для інвестування в дебіторську заборгованість. Даний етап управління дебіторською заборгованістю в умовах дефіциту оборотних коштів є особливо актуальним. Оскільки, сукупна фінансова потреба для інвестування в дебіторську заборгованість повинна відображатися не лише у вигляді фінансових ресурсів, необхідних для забезпечення планових обсягів реалізації товарів у кредит з врахуванням середнього періоду інкасації та інших параметрів, але і відповідати фінансовим можливостям торговельного підприємства з позиції джерел фінансування оборотних коштів в цілому по підприємству.
4. Формування стандартів оцінки покупців, створення картотеки дебіторів та визначення умов кредитування.
5. Моделювання наслідків реалізації визначеної кредитної політики підприємства на основні фінансово-господарських показників його діяльності. Перш ніж реалізовувати обрану кредитну політику торговельного підприємства важливим є проведення моделювання наслідків реалізації розробленої кредитної та авансової політики на формування прибутку підприємства. При цьому актуальним є побудова імітаційної моделі багатоваріантного процесу управління оборотними коштами в умовах їх дефіциту та алгоритму оцінки ефективності управління дебіторської заборгованості зокрема, що включатиме розрахунок впливу факторів, які впливають на прибутковість функціонування підприємства в цілому.
6. Розробка заходів щодо підвищення ефективності використання капіталу підприємства вкладеного у дебіторську заборгованість, що включає комплекс заходів щодо зниження рівня ризикованості формування дебіторської заборгованості, підвищення інфляційної захищеності в умовах фінансової нестабільності та підвищення прибутковості в процесі використання капіталу торговельного підприємства направленого на формування дебіторської заборгованості.
7. Формування процедури інкасації дебіторської заборгованості.
8. Розробка плану-графіку роботи з дебіторами щодо інкасації дебіторської заборгованості. Формування платіжного календаря дебіторів є необхідними умовами виявлення та систематизація факторів, які обумовлюють швидкість інкасації дебіторської заборгованості та ефективного застосування преферентних заходів щодо підвищення швидкості інкасації та недопущення простроченої дебіторської заборгованості.
9. Виявлення та систематизація факторів, які обумовлюють швидкість інкасації дебіторської заборгованості (зокрема ефективність договірних відноси, вплив політики знижок, застосування інших преферентних заходів запобігання простроченої заборгованості, вплив заходів рефінансування на швидкість інкасації дебіторської заборгованості тощо) є передумовою ефективного управління інкасацією дебіторської заборгованості в цілому та усунення простроченої і безнадійної заборгованості зокрема;
10. Впровадження преферентних заходів щодо підвищення швидкості інкасації та недопущення простроченої дебіторської заборгованості. З метою управління швидкістю погашення дебіторською заборгованістю актуальним є

застосування преферентних заходів, які можна поділити на профілактичні  та стимулюючі.

До профілактичних заходів  необхідно віднеси ведення оперативного інформування контрагентів щодо термінів та обсягів дебіторської заборгованості. Дієвим методом управління швидкістю інкасації дебіторською заборгованістю є застосування стимулюючих заходів, що передбачає застосування взаємовигідних умов щодо прискорення повернення коштів зосереджених у дебіторській заборгованості як для дебіторів, так і для підприємства. Для цього застосовується система цінових знижок при виконанні грошових зобов’язань в швидший термін ніж передбачалось згідно з договором.

Важливим є визначення критичного значення цінової знижки. При наданні критичної величини відносної знижки продавець отримує позитивний ефект тільки за рахунок скорочення строків оплати, а в грошовому виразі позитивний ефект дорівнює нулю. Щоб отримати позитивний ефект в грошовому вираженні, величина відносної знижки, яка надається повинна бути менша критичної. Крім того, при визначенні граничного розміру знижки на товари слід враховувати і інші складові економічного ефекту, а саме: зменшення фінансових затрат при скороченні строку погашення дебіторської заборгованості. Це пов’язано із тим, що при більш швидкому надходженні реальних грошових коштів на поточний рахунок такий порядок встановлення знижок дозволяє отримати додатковий дохід від їх багатократного інвестування.

11. Розробка заходів рефінансування дебіторської заборгованості.

До низки питань що мають бути уточнені і відіграють важливу роль в управлінні дебіторською заборгованістю належить рефінансування дебіторської заборгованості, що являє  собою систему фінансових операцій, які забезпечують прискорену трансформацію  дебіторської заборгованості у грошові активи Основними формами рефінансування дебіторської заборгованості, що застосовуються нині, є факторинг, форфейтинг та облік векселів. Але за сучасних вітчизняних умов ні форфейтинг, ні облік векселів практично не використовуються у зв’язку зі складністю їх реалізації. Однак факторинг сьогодні пропонує низка банків та факторингових компаній, і використовується він доволі успішно.

Метою факторингового обслуговування є негайне інкасування коштів (або одержання їх на визначену  у факторинговому договорі дату) незалежно від платоспроможності платника.

Схема факторингової  операції досить проста. Після отримання документів про постачання товарів (послуг) банк або фінансова компанія (фактор), здебільшого після перевірки платоспроможності покупця, виплачує своєму клієнтові, як правило, від 60 % до 90 % суми платежу за поставлений товар або вартості наданої послуги. Інші 10–40 % суми боргу фактор тимчасово утримує у зв’язку з прийняттям ризику погашення боргу.

Як правило, вартість факторингу є трохи вищою порівняно з традиційним кредитуванням і складається з процентів, які клієнти платять за фінансові ресурси. Вони відповідають середньоринковим ставкам гривневого кредитування, тобто близько 20-22 % річних, а також з факторингової комісії.

Розглянемо на прикладі ефективність використання факторингу для ПСП «Дружба».

Загальна сума дебіторської заборгованості ПСП «Дружба» на кінець 2011 р. склала 2368 тис. грн.

Підприємство, маючи потребу  залучити 150 тис грн на поповнення оборотних коштів, слід вибрати один з двох варіантів фінансування: банківська позика в розмірі 150 тис грн, чи скористатися факторинговою операцією. Оскільки ПСП «Дружба» банківське обслуговування отримує через ПАТ «Райффайзен Банк Аваль», то порівняємо який з цих двох варіантів фінансування для підприємства буде найбільш вигідним. Таку фінансову послугу як овердрафт ми не розглядаємо з огляду на невеликий загальний термін, на протязі якого цю послугу вигідно отримувати.

Умови банківського фінансування включають 20-відсоткову ставку за позику, дисконтування і компенсаційний залишок у розмірі 20 %.

Факторинговий підрозділ  ПАТ «Райффайзен Банк Аваль» за умовами  договору призначає 3 % комісійних на щорічно  куповані рахунки-фактури при ставці 25 %, що вираховується заздалегідь. Крім того, при роботі в разі факторингового обслуговування у ПАТ «Райффайзен Банк Аваль» підприємство щомісячно економить 150 грн. на витратах кредитного відділу і може уникнути неінкасованих заборгованостей у розмірі 2 % дебіторських заборгованостей, які передаються факторинговому відділу банку.

При аналізі переваг  зазначених видів фінансування фахівці  підприємства провели належні розрахунки, результати яких наведені у табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Вихідні дані для прийняття рішення про  використання факторингу ПСП «Дружба»

№ з/п	Показник	Значення
1	Розмір оборотних коштів, що потребують фінансування, грн	150000
2	Сума банківської позики, грн	250000
3	Реальна процентна ставка за банківською позикою, %	50
4	Реальна процентна ставка за факторингом, %	34,72
5	Сума дебіторської заборгованості, котра враховується при укладанні  договору факторингу, грн	272727,3