Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

Содержание

 

Введение	с. 3
Глава 1. Теория оценки кадрового потенциала предприятия	с. 6
1.1 Кадровый потенциал предприятия	с. 6
1.2 Критерии и методы оценки кадрового потенциала предприятия	с. 11
1.3 Показатели эффективности кадрового потенциала	с. 18
Глава 2. Характеристика предприятия	с. 23
2.1 Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»	с. 23
2.2 Организационная структура СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк»	с. 32
Глава 3. Диагностика проблем предприятия	с. 37
3.1 Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем	с. 37
3.2 Принятие управленческого решения выявленной проблемы	с. 46
Заключение	с. 50
Список используемой литературы	с. 52

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов организации, анализа их использования на предприятии, раскрывается методы и критерии оценки, а также показатели эффективности кадрового потенциала.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Основными задачами данной работы является раскрытие изученной теоретической основы оценки кадрового потенциала предприятия и приведение практических вопросов экономического анализа деятельности предприятияСБ РФ «ОАО Северо-Кавказский банк», а именно характеристика данного предприятия, диагностика проблем и принятие управленческого решения.

Объектом данной работы является предприятие СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк». Предметом – оценка кадрового потенциала на данном предприятии.

Тема данной работы актуальна в современном мире, поскольку организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. И как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все - как руководители, так и сотрудники.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Информационную базу курсовой работы составляют научные публикации отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, статистический материал, внутренние нормативные документы ОАО «Сбербанк России», ресурсы Интернета.

В процессе подготовки работы использовались общенаучные методы: методы формальной логики (сравнение, анализ, классификация, моделирование, проблематизация) и системный метод.

Курсовая работа состоит из 3 глав. В 1 главе раскрываются теоретические основы оценки кадрового потенциала предприятия. В ее рамках рассматриваются понятие кадрового потенциала, критерии и методы оценки, показатели эффективности. Во 2 главе приводится характеристика предприятия СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк», ее внутренней и внешней среды. В 3 главе проводится диагностика проблем данного предприятия, принимается управленческое решение выявленных проблем и рассчитывается его эффективность.

 

 

Глава 1. Теория оценки кадрового потенциала предприятия

 

1. Кадровый потенциал предприятия

Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п. [15, с. 38].

Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:

- психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т.д.);

- квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность  общих и специальных знаний, трудовых  навыков и умений, обуславливающих  способность работника к труду  определенного содержания и сложности);

- личностный потенциал (уровень  гражданского сознания и социальной  зрелости, степень освоения работником  норм отношения к труду, ценностные  ориентации, интересы, потребности  и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) [9, с. 248].

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [15, с. 142].

Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации [10, с. 156].

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой [18, с. 478].

При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. Одни управление кадровым потенциалом представляют через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала [10, с. 203]. Другие представляют управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой [10, с. 204]. Третьи в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагают управление деловой карьерой [27, с. 124]. Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение [22, с. 79].

Позиции авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом:

- обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

- использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

- управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [10, с. 245].

Планирование потребности в персонале   предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т.д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга [15, с. 196]. «В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальнымпроцессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности» [27, с. 26].

С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.

Поиск персонала − процесс, с помощью которого организация привлекает заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих предъявленным требованиям. Руководство организации, ориентированной на инновационное развитие, должно обращать внимание не только на уровень профессионализма кандидатов, но и выявлять их творческие способности и достижения, соединяя при этом «типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности» [27, с. 104].

Отбор персонала − процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов [28].

Поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы − требований к исполнителю, которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности. Требования указывают на то, какими личностными, деловыми и профессиональными качествами должен обладать кандидат, чтобы успешно выполнять работу, на которую он претендует. Спецификации работы составляются на основе анализа содержания работы и описания характера работы (должностные инструкции) [16, с. 65].

При отборе персонала руководитель сталкивается со следующей проблемой, имеющей непосредственное отношение к инновационной деятельности организации. Претендент предоставляет информацию, относящуюся к его предыдущей работе. Но даже самая правдивая информацию не всегда позволяет судить о потенциальных возможностях кандидата, а ведь именно это и должно являться важнейшим критерием при принятии решения о зачислении претендента на должность. Значимыми оказываются не только те качества и навыки, которые уже сформированы, но и возможность и скорость формирования новых знаний и умений.