Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

Организационная структура СБ РФ «Северо-Кавказский банк» (ОСБ № 9060) представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура СБ РФ «Северо-Кавказский банк»

Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в кредитно-финансовой сфере более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, ОАО «Северо-Кавказский банк» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

На основе представленной выше характеристики предприятия СБ РФ «Северо-Кавказский банк» и его организационной структуры можно провести SWOT-анализ. SWOT-матрица представлена в таблице 1.

 

 

 

Таблица 2.

SWOT-анализ предприятия.

Сильные стороны (S) S1 - Опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. S2 - Высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 - Кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка. S4 - Низкие процентные ставки по кредитам S5 - Широкий ассортимент предлагаемых услуг S6 - Большая доля акций государства S7 - Огромная филиальная сеть

Слабые стороны (W) W1 - Консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. W2 - Масштабность, громоздкость организационной структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 - Текучесть кадров на низших должностях. W4 - Риски от операций

Возможности (O) O1 - Расширение рынка потребительских кредитов. O2 - Рост инвестиционной активности предприятий. O3 –Перспективы работы  на расширяющемся РЦБ. O4 - Ухудшение позиций конкурентов O5 - Увеличение льгот и субсидий от государства O7 - Резкий рост спроса на кредитование O8 - Выход на мировой рынок

Угрозы(T) T1 - Развитие региональных банков. T2 - Высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 - Негативное влияние экономического кризиса на российскую экономику. T4 - Выход на рынок новых конкурентов T5 - Рост инфляции и процентных ставок T6 - Упадок экономической активности потребителей банковских услуг

SWOT-анализ позволяет определить дальнейшие стратегии развития предприятия.Гигантская филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде. Так же банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием кредитуется в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование.

У банка достаточно много преимуществ – репутация, время работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.

За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг, но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Сбербанк, один из немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.

Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций – большой опыт сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги.

Уменьшение текучести кадров даст возможность банку усовершенствовать систему управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Диагностика проблем предприятия

 

3.1 Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

Формирование персонала банка – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики, в данной работе анализируется кадровая политика СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» г. Ставрополь.

Для того чтобы достоверно описать специфику методов управления банка и проанализировать кадровый потенциал, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату.

На наш взгляд можно выделить несколько основных особенностей:

- высокая текучесть кадров;

- узкая специализация;

- технологичность рабочего  процесса;

- высокая степень взаимопроникновения  интеллектуальной и производственной  деятельности;

- высокая концентрация  системы управления в банке;

- отраслевые структурные  особенности;

- «командность»;

- слабая управленческая  подготовка банковских менеджеров.

В 2009 году в Банке текучесть кадров составила 42%. Наибольший коэффициент текучести кадров наблюдается на низших должностях.  Фактором, увеличивающим текучесть кадров, является относительно более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях.

Работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой. В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Для банковской сферы характерна очень низкая ротация кадров между отделами разных направлений (кредитный отдел, расчетно-кассовое обслуживание, покупка/продажа валюты, игра на фондовом рынке).

Специалисты предпочитают перейти на работу в другой банк и выполнять похожую работу, чем сменить вид деятельности, перейдя на работу в другой отдел этого же банка. Это связано с тем, что в каждом отделе достаточно специфический круг задач и используемого программного обеспечения, наблюдается сложность освоения другого направления и практическое отсутствие процедур обучения персонала по выполнению конкретных операций. Сотрудники, как правило, обучаются непосредственно на рабочем месте у более опытных сотрудников этого же отдела, или проходят индивидуальное обучение на своем же рабочем месте силами специалистов службы поддержки банковских систем.

Уровень автоматизации операционных процессов в банке довольно высокий. Средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Как следствие, длительная адаптация к новому программному обеспечению сотрудников, трудоемкость совмещения различного программного обеспечения, технологическая негибкость (разработка какого-либо банковского продукта) нередко требует качественной перестройки банковской системы.

Сочетание интеллектуальной деятельности (отдел анализа и планирования, риск-менеджмента, автоматизации, бухгалтерского учета, казначейства и биржевых операций), с четкой производственной (работа операционных специалистов, служб сервиса и обслуживания) требует особых кадровых подходов к каждой категории работников по организации рабочего процесса, оценке труда обучения, мотивации. При этом необходимо формирование в каждом подразделении своих микрокорпоративных культур. Понимание такого многообразия человеческой деятельности в одной компании, понимание неординарности подходов к каждой категории сотрудников банка и умения их применения и составляет сложность в работе банковского кадрового руководителя. В рамках общей кадровой политики имеет смысл также проводить мероприятия, направленные на сближение данных микрокорпоративных культур, помощь в становлении прочных горизонтальных связей и дружественной поддержки коллег, что даст возможность проявления синергетического эффекта взаимодействия персонала.

Исторически сложилось так, что в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов, таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Очевидно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности — собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и т. п.), управления организацией и управления персоналом.

В банке к руководящему составу относится почти 20% сотрудников, т.е. практически каждый пятый. Как следствие — невысокая автономность руководителей служб и подразделений. Такая управленческая особенность определяет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей кадровой политики. Очевидно, если основные кадровые решения принимаются на высшем уровне — все эти решения должны быть точно выверены и предложены кадровой службой.

Структура банка, как правило, подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла и др.).

Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

В банках принята система распределенной ответственности, особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд — не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Проблемы СБ РФ «Северо-Кавказский банк» представлены в виде дерева проблем на рис. 3.

 

 

Рис. 3. Дерево проблем СБ РФ «Северо-Кавказский банк»

Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям: анализ занятости; анализ обучения; анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ОАО «Северо-Кавказский банк» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

Имидж любого банка прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то ОАО «Северо-Кавказский банк» возглавляется мужчиной 42 лет. Опыт работы на руководящих должностях в финансово-кредитных учреждениях составляет 7 лет, общий стаж работы в банковской сфере – 16 лет. По качеству образования и опыту работы председатель банка соответствует занимаемой должности.

Администрация СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы финансово-кредитных учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ОАО «Северо-Кавказского банка» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что банк одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка. В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.