Анализ кадровой политики

- обеспечение потребности в  кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

- установление оптимального соотношения  (пропорций) в численности персонала,  по функциям производства, обслуживания  и управления.

Эффективность управления кадрами  зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.

Факторы внешней среды могут  быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать длясоздание и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми  представляются следующие факторы:

1.Цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре  организации.

3. Условия труда: степень вредности работы для здоровья; месторасположение рабочих мест; продолжительность и структурированность работы; взаимодействие с другими людьми во время работы.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для  работников задач требует от менеджера  по персоналу создания специальных  программ привлечения и удержания  сотрудников в организации.

Качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом.

Стиль руководства. Независимо от стиля  руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его  цели:

- максимальное включение мастерства  и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации  о работниках, способствующей формулированию  целей, задач кадровой политики  в программах организации.

Таким образом, для эффективной  кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов.

Эффективность кадровой политики нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления  о ценностях, самосознание, основная  позиция, отношение к риску,  роль личных мотивов, авторитет;

- зависимость от предстоящих  задач (содержат ли они творческие  или новаторские элементы, степень  сформулированности, наличие опыта  их решения;

- организационные условия (степень  жесткости оргструктуры);

- условия окружающей среды (степень  стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность).

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов  предложили методику анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность

2. Степень удовлетворенности работников

3. Косвенные показатели эффективности  работы служащих.

 Каждый из вышеперечисленных  показателей и их комбинации  выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

 Оценка эффективности кадровой  политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.1.

 

Таблица 1.2.1  Статистические показатели эффективности управления персоналом

 

Направления анализа	Показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и  их динамика Удельный вес брака  и его динамика

Продолжение таблицы 1.2.1

Социально-психологический  климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонал	Соответствие организационных  и личных целей Коэффициент текучести персонала  и его динамика Уровень конфликтности в  коллективе

 

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность  управления, выберем коэффициент  текучести.

 Этот показатель отражает  динамику персонала фирмы и  также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

 Движение кадров на предприятии  характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

 Коэффициент приема кадров  рассчитывается по формуле 1.2.1:

                                                                                  (1.2.1)

где П – количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R – среднесписочная численность работников за тот же период времени.

 Коэффициент выбытия кадров  рассчитывается по формуле 1.2.2:

                                                                                                  (1.2.2)  

где В – количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

 Коэффициент текучести, рассчитывается  как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года по формуле 1.2.3:

(1.2.3)

 Кроме того, велико влияние  на производительность труда  факторов межличностного отношения  между членами трудового коллектива.

 Поэтому психологический климат  в коллективе является одним  из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Из всего  вышеперечисленного можно сделать  обобщающий вывод, что показатели эффективности  кадровой политики это:

- расходы  кадровой службы в процентах  от общих расходов компании;

- динамика  годового бюджета кадровой службы;

- соотношение  численности персонала кадровой  службы к общему числу сотрудников  компании;

- расходы  кадровой службы на одного  сотрудника компании;

- время заполнения  вакансии работника в организации;

- объем расходов  по найму всего, на одного  принятого сотрудника;

- процент  вновь принятых сотрудников от  общего числа работающих;

-  уровень  качества трудовой жизни –  результат опроса работников  по оценке удовлетворенности  их потребностей, условиями труда,  морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д.;

- число уволенных  из компании по инициативе  работников;

- эффективность  взаимодействия кадровой службы  с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);

- оценка  программ обучения;

- расходы  при проведении специальных программ  и проектов в области кадрового  менеджмента;

- своевременность  и полнота решения поставленных  целей в корпоративных программах и планах.

 

1. 3.  Зарубежный опыт организации кадровой политики

 

Республика  Беларусь  на современном этапе  своего развития переживает процесс, утверждение  таких принципов и методов  управления общественными процессами, кадровой политики, которые совместимы с социально- ориентированной рыночной экономикой. В отношении зарубежного опыта, белорусские  ученые уже преодолели крайности, связанные как с полным отрицанием его применимости в условиях Беларуси, так и с попытками его полного копирования. Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики, а в частности в системе кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений.

 При рассмотрении  данного вопроса, в первую очередь,  следует обратить внимание на опыт Японии. Основные характеристики социально-психологического стиля управления в японских фирмах — большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий труд; забота и внимание работников; совместное владение информацией; соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”); трудовая мораль; взаимное доверие; дальновидность. Рассмотрим наиболее существенные из этих характеристик.

1. Выбор должностей и гибкая система назначения.

В Японии не применяются отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей, с  четко определенными профессиональными  и личностными качествами.

В подавляющем  большинстве случаев специальность, полученная в университете, не имеет  значения для карьеры работника  в фирме. Как правило, поступающий  в фирму должен пройти все ступени  должностной иерархии начиная с  самой нижней (курьер, рабочий) и  постоянно переходя из подразделения  в подразделение. Кроме того, система  постепенного продвижения и ротации  кадров формирует высококвалифицированных  специалистов широкого профиля, компетентных практически во всех областях деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных  обязанностей — для каждого работника  устанавливается только “ядро” его  функций и предоставляется свобода  творчества в выборе форм и методов  их выполнения при четкой постановке общей конечной цели.

2.Трудовая мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей: прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;

прекращается наем новой рабочей  силы;уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы;максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;руководство  фирмы обращается к персоналу  с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;только если все  указанные действия оказываются  недостаточными и положение фирмы  продолжает ухудшаться, она может  прибегнуть к сокращению работников.

3.Соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”) является одним из элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем: избавиться от ненужных предметов на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте; поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ; усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

Безукоризненное выполнение этих принципов всеми  работниками фирмы вырабатывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает  условия для эффективной деятельности персонала.

Принцип совместного  владения информацией обеспечивается благодаря:

- комплексному характеру квалификации каждого работника как по горизонтали, так и по вертикали; каждый работник может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

- широкой информированности всех  работников об оперативно-тактических  задачах и стратегических целях  фирмы, что в сочетании с  интегрированной квалификацией  позволяет каждому работнику  осмыслить свою роль и место  в фирме;

- системе пожизненного найма,  при которой затраты на обучение, повышение квалификации, стажировку  за границей каждого сотрудника  и полученные им знания становятся  общим достоянием, а не его  личным ноу-хау, которое он  может предложить другой фирме  на более выгодных условиях.