Анализ кадровой политики

Воспользовавшись  таблицей 3.1, в зависимости от полученного  значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы, представлены в таблице 3.1

 

Таблица 3.1 Интерпретация числовых значений (I_уд)

 

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

 

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. И вычисляется общий индекс удовлетворенности  по ОАО «Бобруйскагромаш».

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого  метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит для  небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом, а также ее совершенствование.

2) Основным  определяющим фактором организационного  климата является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации работников ОАО «Бобруйскагромаш» состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ОАО «Бобруйскагромаш» не делается.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие предприятия, и те аспекты, которые способствуют ее развитию.

Целью предлагаемого  совершенствования является улучшение  организационной культуры ОАО «Бобруйскагромаш» в направлении отношения к работе в данном магазине и фирме в целом, норм поведения и ряду других ценностей. Мною были вынесены следующие задачи: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов, совершенствование принципов делового взаимодействия в организации, повышение уровня межличностного общения.

Предлагаю конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ОАО «Бобруйскагромаш»:

1. организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ОАО «Бобруйскагромаш». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
2. установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ОАО «Бобруйскагромаш» более 15 лет;
3. расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ОАО «Бобруйскагромаш» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим работникам;
4. улучшение системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ОАО «Бобруйскагромаш».

Понятно, что  это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого работника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Для управления организационной культурой в  ОАО «Бобруйскагромаш» предлагается использовать следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира ОАО «Бобруйскагромаш».

В таблице 3.2 представлены предлагаемые мероприятия.

 

Таблица 3.2 Мероприятия для реализации проекта совершенствования организационной  культуры ОАО «Бобруйскагромаш»

 

Мероприятия	Действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители организации выступают  в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

 

 

Продолжение таблицы 3.2

второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл»

Действия руководителей в организации  находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

 

Ожидаемые результаты от реализация проекта позволят ОАО «Бобруйскагромаш»: повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций работающих; выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития предприятия; проработать реальные проблемы ОАО «Бобруйскагромаш»;

снизить естественное сопротивление  руководителю со стороны рабочих; выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции;

выработать рекомендации для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала работающих; сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

На данном этапе развития ОАО «Бобруйскагромаш»сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития предприятия и мотивационный профиль его работников, руководству ОАО «Бобруйскагромаш» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим  факторам, определяющим организационную  культуру ОАО «Бобруйскагромаш», относятся  ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к  работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения  и ряду других ценностей.

Сильные организационные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной  культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является рабочие, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Финансирование  мероприятий, может быть обеспечено за счет чистой прибыли ОАО «Бобруйскагромаш».

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие ОАО «Бобруйскагромаш», и те аспекты, которые способствуют его развитию.

Главной целью диагностики или  мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Основные  составляющие диагностики организационной  культуры представлены в таблице 3.3

 

Таблица 3.3 Основные составляющие диагностики  организационной культуры на ОАО  «Бобруйскагромаш»

 

Задачи	Содержание
отношение работающих к предприятию	представление работающих о достоинствах и недостатках ОАО «Бобруйскагромаш»; их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; обязательства предприятия перед работающими – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	миссия предприятия, ее цели и задачи; понимание работающими стратегических целей и задач ОАО «Бобруйскагромаш»»; ценности руководства и ценности работающих; решение спорных этических вопросов на предприятии
выполнение работ на предприятии	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация работающих
принципы делового взаимодействия	средства и способы передачи информации, скорость, направленность, организация  процесса передачи информации; проведение собраний и совещаний
межличностное общение	поведение, которое поощряется на предприятии; психологические качества, которые, по мнению работающих, необходимы для работы в ОАО «Бобруйскагромаш»; группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие ОАО «Бобруйскагромаш»

 

Результаты диагностики организационной  культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности организационной культуры, руководство ОАО «Бобруйскагромаш» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития предприятия. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны работников можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности ОАО «Бобруйскагромаш».

Поэтапный план проведения диагностики  организационной культуры представлен  на рисунке 3.1.

 

 

Рис. 3.1 – Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры

 

Методология диагностики  организационной культуры, она проходит в два этапа:

1 этап –  качественное исследование. Задача  этого этапа – сформулировать  гипотезы о состоянии организационной  культуры. В рамках качественного  этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап –  количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.

На основании  результатов диагностики разрабатывают  рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию предприятием. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

• психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;
• круглые столы с руководством ОАО «Бобруйскагромаш»;
• обучающие семинары;
• совершенствование системы внутреннего PR;
• разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование  процесса отбора персонала поможет  снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ОАО «Бобруйскагромаш» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия и один их методов управления текучестью персонала.

При существующей в ОАО «Бобруйскагромаш»системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно  продуманная система отбора и  подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ОАО «Бобруйскагромаш».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести  отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме работников.

При существующей системе подбора на вакансии (рабочие, специалист) тратится очень много  времени. Предлагается применять групповое  собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае – рабочие, специалисты) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Для управленческой должности можно провести ролевые игры типа «начальник-подчененный» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора. Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе Problem (в переводе с англ. –  проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. tolearn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. toapply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.