Анализ кадровой политики

Таким образом, методика позволяет понять, какие  ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем  выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и  так далее. Самое сложное в  применении этой техники – искусство  задавания вопросов. Этому можно  научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Предлагается  поэтапный план процедуры отбора персонала (рисунок 3.2).

 

Рис. 3.2 – Поэтапный план процедуры  отбора персонала на ОАО «Бобруйскагромаш»

 

ОАО «Бобруйскагромаш»предлагается использование компьютерной сы подбора работников MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с работниками, эффективна для подбора на руководящие должности.

Профессиональная  система подбора работников проводит интеграцию с двух сторон:

• с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора работников на предприятие почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,
• с другой стороны, совершенствование отбора работников в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самого предприятия.

В результате система подбора трудовых ресурсов объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать на предприятии.

Расчет экономической  эффективности от предложенных мероприятий

Ниже представлен  расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3 Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ОАО «Бобруйскагромаш»

 

ОАО «Бобруйскагромаш»	2811 сотрудников
Текучесть 14,2	198 сотрудников
Средняя заработная плата одного работающего	2964600 руб.
Стоимость замены одного работающего	1670250 руб.
Сумма затрат на замену работающих  в  год	30709500 руб.
При сокращении текучести на 7,1%	99 сотрудников
Сумма затрат на замену работающих в  год при текучести 7,1%	165354750 руб.
Общая экономия	165354750 руб.

 

Приведенные цифры  наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Отдел кадров ОАО  «Бобруйскагромаш»  в реальности редко учитывают полную сумму  расходов на замещение.

В расходах на процедуру  увольнения, убытках от пустующей  должности и стоимости подбора  нового работника присутствуют оба  типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих  вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий  процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, инспектор по кадрам и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Между этим затраты  можно сравнить с айсбергом, где  видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 3.4).

 

Таблица 3.4 Расходы  на замещение работающих ОАО «Бобруйскагромаш»

 

Очевидные расходы	«Скрытые» расходы
Старый сотрудник: - последняя заработная плата - оплата отпуска - льготы, сохраняющиеся у сотрудника Новый сотрудник: - подача объявления о  вакансии или оплата услуг  рекрутингового агентства - проведение интервью - заработная плата - адаптация - обучение	- снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе - организация процесса  поиска  и отбора, - адаптации нового сотрудника - потеря базы знаний  и человеческого капитала - цепочка увольнений

 

Одним из важнейших предложений  по совершенствованию кадровой политики это - «Стратегии развития кадрового  потенциала ОАО «Бобруйскагромаш»  является проведение единой корпоративной молодежной политики, нацеленной на привлечение молодых работников. Условно эту политику можно разделить на две составляющие. Первая – это обучение и комплексная поддержка молодых специалистов. Вторая – более усиленная работа с потенциальными сотрудниками, то есть в студенческой, подростковой и детских аудиториях.

В части поддержки следует сделать  предложение например, то, что в  необходимо внедрить систему наставничества, и то, что молодым работникам, а это 46,7% от общего количества работников, планируется карьера на перспективу. Многие из них включить  в кадровый резерв, в котором в целом состоит 4,8% работников предприятия. Это послужит стимулом для уменьшения текучести кадров, а также уменьшение затрат предприятия.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать  следующие выводы: необходимо усилить  системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода работника; необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.