Анализ кадровой политики

Текучесть кадров – важнейший  показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию, она связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины).

Обычно она  характерна для молодых сотрудников  и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Коэффициент текучести кадров (K_т) можно рассчитать по формуле:

                                                                                                                   (2.2.3)

Коэффициент постоянства состава персонала  предприятия (К_п.с):

                          (2.2.4)

Коэффициент замещения персонала предприятия (К_з):

         (2.2.5)

Данные для расчета  показателей представлены в таблице 2.2.4

 

Таблица 2.2.4  Данные о движении рабочей  силы ОАО «Бобруйскагромаш», чел.

 

Показатель	Годы
	2010	2011	2012
Принято на предприятие	556	652	814
Выбыло	265	321	400
В том числе: по собственному желанию	159	98	151
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным  законом	58	141	144
в связи сокращения штата	3	13	10
за нарушения трудовой дисциплины	45	69	95
Количество работников, проработавших  весь год	1794	1700	1880
Среднесписочная численность персонала  предприятия	2619	2796	2811

 

На основании  данных таблицы _ рассчитаю показатели, характеризующие обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Полученные расчеты сведём в таблицу 6.

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр):

2010: К_пр=556/2619=0,212;

2011: К_пр=652/2796=0,233;

2012: К_пр=814/2811=0,29.

Коэффициент оборота по выбытию (К_в):

2010: К_в=265/2619=0,101;

2011: К_в=321/2796=0,115;

2012: К_в=400/2811=0,142.

Коэффициент текучести кадров (K_т):

2010: К_т=(159+45)/ 2619=0,078;

2011: К_т=(98+69)/ 2796=0,06;

2012: К_т=(151+95)/ 2811=0,088

Коэффициент постоянства состава персонала  предприятия (К_п.с):

2010: К_п.с.=1794/2619=0,685;

2011: К_п.с.=1700/2796=0,608;

2012: К_п.с.=1880/2811=0,669.

Коэффициент замещения персонала предприятия (К_з):

2010: К_з=(556-265)/ 2619=0,111;

2011: К_з=(652-321)/ 2796=0,118;

2012: К_з=(814-400)/ 2811=0,147.

 

Таблица 2.2.5 Показатели, характеризующие обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

 

№ п/п	Показатель	2010	2011	2012	2012г. к 2010г.
1	Коэффициент оборота по приему персонала	0,212	0,233	0,29	1,37
2	Коэффициент оборота по выбытию	0,101	0,115	0,142	1,41
3	Коэффициент текучести кадров	0,078	0,06	0,088	1,13
4	Коэффициент постоянства состава персонала	0,685	0,608	0,669	0,98
5	Коэффициент замещения	0,111	0,118	0,147	1,32

 

Анализируя  данные таблицы можно сделать  следующие выводы:

- коэффициент  оборота по приему на работу  увеличился в 2012 году по сравнению  с 2010 годом в 1,37 раза. Это свидетельствует  о том, что с каждым годом  ОАО «Бобруйскагромаш» пополняет  свои трудовые ресурсы новыми   квалифицированными специалистами  и рабочими, тем самым, способствуя  повышению производительности труда и снижению безработицы.

- коэффициент  оборота по выбытию увеличился  в 2012 году по сравнению с 2010 годом в 1,41 раз.

- коэффициент  текучести кадров увеличивается  с каждым годом. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается.

- показатель  постоянства состава в 2012 году  сократился  по сравнению с  2010 годом на 2%.

- коэффициент  замещения постоянно увеличивается,  что свидетельствует том, что рабочий коллектив постоянно меняется. 

В целом анализируя ОАО «Бобруйскагромаш»  можно  сделать вывод, что  напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства.  А также ОАО «Бобруйскагромаш» обеспечен необходимой рабочей силой и специалистами в активном возрасте, с достаточным опытом работы, соответствующим для предприятия уровнем образования и квалификацией для выполнения поставленных задач.      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОАВНИЯ КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ ОАО «БОБРУЙСКАГРОШ»

 

В целях повышения  эффективности кадровой политики в  ОАО «Бобруйскагромаш»:

1.Внедрение  кадрового планирования. Сущность  кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  в интересах ее персонала. Для  организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким работниками, которые необходимы для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Кадровое планирование ОАО «Бобруйскагромаш» должно дать ответ на следующие вопросы: сколько  работников, какой квалификации, когда  и где они будут необходимы? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? и т.д.

2.Эффективным  направлением деятельности отдела  кадров представляется формирование кадрового резерва.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется  с текущей работой. Для руководителей  – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

3.В условиях  современного развития кадровой  политики в ОАО «Бобруйскагромаш»  представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала. Они позволяют быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения и отождествление личных интересов и целей с общими интересами.

Можно выделить основные направления по улучшению  кадровой политики и управления персоналом для ОАО “Бобруйскагромаш»:

1. регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;
2. поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.
3. Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

            1) Методика оценки удовлетворенности потребностей ОАО “Бобруйскагромаш, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки  уровня удовлетворенности работников  основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности  сотрудников работой.

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении  анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев  их оценки. Критериями оценки показателей  могут служить следующие качественные характеристики:

          - совершенно удовлетворен;

          - удовлетворен;

          - затрудняюсь ответить;

          - не удовлетворен;

          - совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в (Приложении В).

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания  и замечания: (наиболее типичные ответы) согласно теории практики:

• мои знания и навыки не востребованы;
• некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;
• хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ОАО «Бобруйскагромаш» относится к ряду больших предприятий, поэтому нет необходимости рассчитать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены не все работники (работники, стаж работы, которых более 10 лет). Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ОАО «Бобруйскагромаш», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе либо подразделений.

Третий этап.

Пожалуй, самым  сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному  критерию оценки удовлетворенности  присваивается соответствующее  числовое значение            

– коэффициент:

• совершенно удовлетворен (+1,0);
• удовлетворен (+0,5);
• затрудняюсь ответить (0,0);
• не удовлетворен (-0,5);
• совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

     (3.1)

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число работников, прошедших анкетирование (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.