Анализ системы мотивации в городской туберкулезной больнице №2

Таким образом, можно сделать вывод о том, что применение факторов мотивации медицинского персонала является наиболее эффективным,  так как применение социальных способов повышения мотивации будет способствовать повышению финансовых ожиданий сотрудника.6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по созданию системы мотивации персонала предприятия

 

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

 

 Таблица 5 -  Факторы, влияющие  на трудовую мотивацию персонала 

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
Пол Возраст Образование Квалификация Стаж работы в организации Трудовые ценности Установки В Ведущие потребности	Сложность и ответственность выполняемой работы Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель Степень ответственности за конечные результаты Наличие обратной связи относительно рабочих результатов Степень разнообразия выполняемых заданий	Организационный контекст: - система стимулирования - система информирования - оргкультура - сложившаяся практика  управления - обучение и развитие  персонала - условия труда Непосредственное рабочее окружение: - коллеги (равные по положению) - подчиненные - руководство

 

 

1. индивидуальные характеристики работников;
2. особенности выполняемой работы;
3. характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Исследование различных направлений изучения мотивации, сложившихся в традиционном менеджменте и представленных различными теориями показало, что разбивка потребностей на группы по А.Маслоу представляется наиболее убедительной и универсальной. Анализ теорий мотивации привёл к выводу о том, что нематериальные стимулы не будут иметь стимулирующего действия до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности в материальном благополучии, то есть если не удовлетворены потребности низшего порядка, то не возникнет потребностей расположенных выше в иерархической структуре потребностей.

Состояние системы стимулирования труда в Городской туберкулезной больнице №2 характеризовалась тем, что некоторые значимые мотивы не подкреплялись в качестве стимула, что приводило к потере интереса и к снижению трудовой активности.

 С целью усовершенствования  существующей модели стимулирования  и мотивации персонала Городской туберкулезной больницы №2 предлагается выбрать путь, направленный на удовлетворение существующих потребностей персонала, учитывающий использование уже имеющейся системы потребностей, мотивов, ценностей и установок.

С этой целью возможно использование комплексной системы стимулирования, состоящей из материальных и моральных стимулов. При построении системы материального стимулирования в первую очередь необходимо учитывать результаты опроса работников Городской туберкулезной больницы №2 и их пожелания к заработной плате.

 При разработке системы  морального стимулировании необходимо  учесть потребности персонала в защищённости.

В качестве модели управления мотивацией персонала можно предложить, повышение мотивации персонала посредством создания благоприятных условий для всех работников. Для реализации данной модели предлагается организация психологической работы с персоналом в индивидуальном порядке и личностным подходом, которая велась бы отделом кадров и руководителями предприятия.

Можно отметить, что такой подход к управлению персоналом позволил бы решить проблему мотивации и стимулирования с учётом психологических особенностей каждого члена коллектива, его потребностей, способностей и особенностей восприятия своей трудовой деятельности в комплексе с экономическими и управленческими возможностями предприятия.

 При создании модели мотивации в первую очередь исходим из того, что у разных людей могут преобладать не только низшие потребности, но и высшие. Высшие потребности могут существовать и при неудовлетворении низших, однако их удовлетворение невозможно без удовлетворения низших потребностей. При этом, учитывая разные психологические особенности людей, в модели учитывается и то, что потребности самооценки и включённости в коллектив не являются необходимым звеном в иерархической структуре потребностей. При этом считаем, что удовлетворение некоторых высших потребностей автоматически реализует более низшие, например удовлетворение потребности в самореализации и саморазвитии может повысить самооценку личности. Однако, данное утверждение может касаться только потребностей, стоящих выше физиологического существования человека, то есть над потребностями в материальном благополучии и защищённости. Если эти потребности не удовлетворены, то, как уже было отмечено, говорить об удовлетворении потребностей более высокого порядка не имеет смысла.

Положительной особенностью представленной модели мотивации является отсутствие ограничения в виде рамок, направляющих видение мотивационной структуры в определённое ограниченное русло. Предложенная модель мотивации учитывает возможности отклонений в цепи мотивации от стандартной иерархической, при этом подчёркивая первостепенную важность удовлетворения физиологических потребностей для всех без исключений.

По результатам исследования системы мотивации персонала Городской туберкулезной больницы №2 можно выделить три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работники Городской туберкулезной больницы №2 оценивают вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верят в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения работников Городской туберкулезной больницы №2, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Рассмотрим отдельные составляющие системы мотивации Городской туберкулезной больницы №2, исходя из предложенной мотивационной структуры.

В первую очередь необходимо обратить внимание на систему материального стимулирования. Однако принять этот вид стимулирования за единственно эффективный не позволяет ряд обстоятельств.

1. Материальное стимулирование  бывает эффективным только в  совокупности с рядом других управленческих долговременных программ. Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные материальные стимулы, напротив приводят к рабочей силе низкого качества. Другими словами, применение материального стимулирования должно опираться на решения в области изменения (повышения) качества предоставления медицинских услуг.

2. Различие в оплате  труда руководителей и рядовых  работников влечет за собой расслоение коллектива и, самое главное снижение доверия, следовательно, и снижению управляемости персонала предприятия.

3. При организации системы  материального стимулирования необходимо  учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между сотрудниками различных квалификаций. Данные принципы должны учитываться при создании системы материального стимулирования персонала Городской туберкулезной больницы №2, при этом отмечает необходимость учёта специфики труда персонала.

Как показывает опыт Городской туберкулезной больницы №2, основными проблемами в материальном стимулировании персонала являются:

1. Слабая реакция механизма  формирования оплаты труда на  изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

2. Отсутствие какой-либо  оценки индивидуальных трудовых  показателей сотрудников.

3. Отсутствие справедливой  оплаты труда с точки зрения  соотношений в оплате труда.

При создании материального стимулирования является необходимым придерживаться принципа гибкости системы стимулирования персонала, что позволяет с одной стороны обеспечить необходимые гарантии получения заработной платы в соответствии с опытом и профессиональными знаниями, а с другой, поставить оплату труда в зависимость от личных показателей в работе, а не от руководства. Причём под гибкостью в оплате подразумеваются не только дополнительные индивидуальные доплаты к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк – это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, и системы коллективных премий, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всему персоналу предприятия, может дать необходимый результат.

С целью внедрения более гибкой системы оплаты труда и повышения заработной платы персонала руководству Городской туберкулезной больницы №2 можно использовать повышающие коэффициенты:

1. Перевыполнение среднедневной нагрузки (0,3);
2. Освоение новой медицинской техники и нового оборудования (0,3);
3. Повышение квалификации с целью предоставления новых видов услуг (0,4);
4. Проявление инициативы в выполнении общих задач медицинского центра (0,3);
5. Высокий профессионализм и эффективность труда (0,5);
6. Увеличение прибыли (0,5).

 Премия также должна  быть связана с результативностью  труда, а также с вкладом каждого  сотрудника в общие результаты  труда. Кроме того персонал Городской туберкулезной больницы №2 нуждается в постоянном информировании о личных трудовых затратах и происходящих в связи с этим изменениях в оплате труда. Размер премии может колебаться от 50 до 70 % от оклада работника медицинского центра, в зависимости весомости основания к премированию.

 Как известно, при достижении  определённого количественного  уровня материального вознаграждения его мотивационный потенциал снижается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итог, можно сказать о том, что поставленные перед нами задачи были выполнены, т.е. проанализированы состояния объекта исследования и оценили его экономические показатели; проанализировали средства, поступающие на финансирование объекта исследования; определили пути повышения оплаты труда работков бюджетных сфер, путем государственных программ; разработали систему премирования. На основании этого можно сделать следующие выводы, которые будут приведены ниже.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Макгрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Мотивационной стратегии - определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании.

Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.